从团队与团体的差异看现代企业中的团队问题

随着人力资本不断深化与广化，企业组织规模猛烈膨胀，内部结构日益复杂，为了减少其内部“交易成本”，实现效率的“1+1＞2”，企业高管不得不摒弃对所有员工的直接管理，转而通过团队方式间接地管理企业员工。

团队的定义及团体与团队的差异

1、团队定义为：由员工和管理层组成的一个高效团体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队的规模各异，种类繁多，但是它们都具有相同的构成要素，即分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）简称“5P”。

2、团体与团队的差异。组织成员构成的集合体只能被称为团体，而团队是团体的子集。虽然团队脱胎于团体之中，但是他们之间还是有很明显的差异，主要表现在以下几个方面：首先，两者在人数规模上不同，团体的人数可以成百上千，而团队规模不易过大，否则妨碍团队功能的发挥；其次，两者的组织结构和约束能力不同，团体的组织结构松散，制度因素对成员的约束力很弱，但团队的组织结构紧密，成员之间有明确的分工协作，且团队制度对成员有强烈的约束作用；再次，团体的行动效率低，团队的行动效率高；最后，团体凝聚力如不团队凝聚力高，但是其稳定性较团队强，不易受外界因素的干扰。

团队的影响作用

现代企业管理的实质是企业内部的团队管理，团队正在潜移默化地改变企业员工的工作方式和认知行为。因此，企业为了实现组织目标，必须把团队作为产生新思想、新观念、新办法的手段。那么，团队是如何发挥影响的呢？

1、团队对成员心理和行为的影响。当成员意识到自己的职位、报酬、职业前景与团队的命运紧密相关，团队对其成员就有强烈的支配能力。另外，成员之间相互交流、相互影响也会不断强化团队控制其成员的能力。凡是违反团队纪律，干扰团队目标实现的成员将被团队其他成员孤立，随之而来的失落感会导致该成员自我流放，其在团队中的地位和作用也会慢慢地边缘化，最终不得不离开这个团队。由此可知，团队对成员的心理和行为的影响能力是不可轻视的。

2、团队对成员凝聚力和生产效率的影响。从内部因素看，团队作为减少市场交易成本的产物，它本身就要求成员在特性、情感、性格、技能等方面相互融合、相互补充，可以说，这种交流融合的过程就是团队凝聚力的形成、强化的过程。从外部因素看，团队的外部压力，特别是关系到整个团队存亡的竞争会增强团队成员的凝聚力，其原因在于强大的团队凝聚力是确保团队可以胜出竞争对手的有力武器。

团队与成员之间一荣俱荣、一损俱损的正相关效应使得团队自身就存在着一种隐形的监督制度，即“总效率——个人收益”监督。一般情况下，成员会权衡怠工与团队总效率下降所导致的个人收入减少之间的利弊，如果损失威胁真实可靠，那么员工会减少工作中的怠工行为，减少自己发生损失的概率。所以，“总效率——个人收益”监督制度保证了成员提高自身绩效，从而保质保量的完成团队的整体目标。

3、团队对领导权和领导决策的影响。固定的领导角色在团队中的作用被不断的弱化，取而代之的是临时领导制、群体领导制等新型领导制度，即根据不同阶段的任务要求，团队有权委派特定的成员担任技术或服务等方面的领导。因此，团队中制度任命的领导虚拟化和实际领导的轮流化促进了团队内部民主意识的发展、成熟，只要有机会任何成员都有可能成为团队的实际领导人，这极大地调动了团队成员的积极性。

由于对人力资本的重新认识和平等价值观的尊重，团队经常采用群策群力的方式进行团队决策，这使得决策效果在深度上、广度上和创新上优于个人决策。然而，在团队决策时，如果每个成员为了维护自己精心建立起来的人际关系，巩固自己在团队中的地位，他可能采取回避或随大流的做法，以避免自己成为众矢之的，其结果就会使决策发生误差，掩盖决策的漏洞。

如何建立一个有效的团队

团队是企业运作的微观单位，它的表现好坏直接影响企业的经营状况，所以，建立起有效的团队，是摆在每个企业经营者面前的重大问题。通过前文的分析，笔者认为有效团队的建立要从以下六个方面入手。

1、合理的团队成员的构成。每个成员在团队中都表现出自己特定的行为模式，扮演着各种角色，大致上可以分为三类：（1）自我中心角色，他们往往只为自己着想，对团队目标的实现起消极作用。（2）任务角色，即团队目标实现的推动者和执行者。（3）维护角色，他们乐于解决团队内冲突、协调不同意见，激发他人工作热情，以此维护团队的稳定性和积极性。高效团队，即在团队中拥有大量扮演任务角色和维护角色的成员。从长期目标来看，这种团队是最有绩效的成功团队，其成员结构也是最合理的。

2、团队成员间的沟通系统。成员是团队中最活跃的因素，成员们的一举一动都会对整个团队的目标、绩效、价值观产生影响。良好的人际关系能使团队成员有机的融合在一起，而友善融洽的人际关系需要建立在有效沟通的基础之上。完善的沟通系统可从以下几个方面着手建立：首先，完善正式沟通渠道，发展非正式沟通渠道；其次，建立信息接受——反馈网络，创立危机应急处理机制；最后，加强团队内部民主制度，增加信息传递的透明度。这样建立起的沟通系统才能协调团队内部合作，阻止小道消息在团队中蔓延，化解成员间的冲突。

3、优秀的团队领导者。随着企业越来越重视团队合作，僵化的等级制度日益消弱，往日强调权威的管理方式已经不再行之有效，这让团队领导者在领导方式和管理内容上都有了翻天覆地的变化。

从领导方式上看，首先，应具有移情能力，能与开诚布公地与之交流。其次，鼓励成员发挥其长处、技能和潜力。再次，要重视不同的意见，同时，能敏锐地察觉潜在的冲突并巧妙地化解冲突。最后，能保持言行一致的工作作风，通过扩散效应让领导者成为成员的行动标杆。从管理内容上看，由团队目标需求所产生的实际领导应着重于团队目标的完成，他更多地扮演任务角色，而维护、协调团队内外关系的任务自然不是其工作重点。

4、团队成员的绩效管理。

团队成员的绩效是透过团队总绩效间接的表现出来，如果不注重成员个体的绩效的考核，长此以往就容易滋生“大锅饭”、“平均主义”的现象。这样，一方面因大量 “搭便车者”充斥其中会导致团队的整体绩效下降，另一方面无效的绩效考核造成收入分配平均化的局面会使高绩效员工产生不满，团队内部的危机冲突由此而生。绩效考核的核心就是找出团队中绩效最差的成员，并尽快地促使其融入团队之中。否则，只能启用退出机制让该员工结束在团队中的职业生涯。

5、团队目标的强化。

团队的目标价值是维系整个团队稳定的基石。每个成功的团队会不断地修正成员的行为模式以适应团队的整体目标，由此激发的成员合力将催生高团队绩效，其带来的利益不仅是团队的利益，也是每个成员的个人利益。强化团队目标就要求推行目标管理。首先，根据团队内外形势和任务要求，分析得出团队的整体目标；其次，根据团队的权力层次将整体目标分解成若干二级目标、三级目标，使团队目标落实到每个成员；再次，在执行目标的具体过程中，要实行进度管理，确保整体目标的有效性。最后，目标的授权者要及时、准确的察觉委托者在完成次级目标时发生的偏差并督促其尽快修正其行动。

6、团队制度文化的建立。每个成功的企业背后一定隐藏着优秀的团队制度文化。例如，微软公司提倡“无边界‘团队模式，即团队与团队之间、团队成员之间以一种开放合作的姿态协调工作，这样利于新的软件的设计与开发。可以说，合理的团队制度文化造就了成功的团队，也书写了众多商业神话。如何构建合理的团队制度文化，笔者认为要注意以下几个方面：首先，根据团队的任务目标和商业环境，制定最适宜的制度文化；其次，制度文化中要体现“以人为本”和“和而不同”的精神；再次，制度文化的建设要循序渐进，且树立以后就必须贯彻实施；最后，制度文化要有极大的包容性和应变能力。

结束语

团队是企业组织发展的新形式，它的存在让企业的传统管理方式不再适应新形势下企业发展的需要。所以，要探讨现代企业的管理问题，首先要弄清楚团队是什么，包含什么，怎么组建等问题。团队建设是一个系统的问题，它既受团队目标，组织制度等外部因素的影响，还受成员的行为方式、沟通渠道等内部因素的作用。因此，团队作为现代企业的微观管理单位，了解团队的微观运行方式，摸索团队的组建规律，是关系到团队建设的重要环节，也是现代企业微观管理的基础。正因如此，笔者从比较团队与团体的异同出发，对上述问题做了详细的研究，并得出相关结论。

（作者单位：武汉长江工商学院）

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