绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用16篇

绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用16篇绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用　　绩效结果在薪酬的应用　　绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系？如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用？　　绩效考核对公司来讲希望所有员工都能下面是小编为大家整理的绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用16篇,供大家参考。

篇一：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　绩效结果在薪酬的应用

　　绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系？如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用？

　　绩效考核对公司来讲希望所有员工都能提高绩效，为公司效益增光添彩;对HR部门来讲，希望公司领导和员工大多数对绩效考核比较满意;对大多数员工来讲，希望绩效考核能够为他们的辛勤工作带来薪水、奖金的增加或职位上的提升。

　　“水往低处流、人往高处走”，“不想当将军的士兵不是好士兵”，这也正印证了马斯洛的需求层次论。如果这种需求放在一个单位绩效考核后来看，就需要如何既按照绩效考核管理制度办事，又能够平衡各部门、各员工之间的平衡，让加薪升职者得到奖励并激起更大的工作激情，让原地踏步者口服心服、奋起直追，让后进者受到恰当处罚且认为是公平的，然后唤醒他不服输的劲头、迎头赶上。

　　要做到在绩效考核后皆大欢喜是不太容易，但这应当成为我们做绩效管理工作的努力方向。下面分享一下我们在绩效考核结果出来后，在绩效工资、奖金、调薪三个方面的操作。

　　1、绩效工资方面。实行全员绩效考核后，每位员工都有自己头上的考核方案，按照不同职位层级，绩效工资所占全月工资的比例是不一样的，而且绩效工资也直接与考核结果的A(优秀90分以上)、B(80-89分)、C(70-79分)、D(60-69分)、E(60分以下)各等级挂钩的。

　　(1)年薪制人员：绩效工资占全月工资的40%，绩效结果为A等的绩效工资100%(如得分超过100分，每超1分加0.5%)，B等为90%，C等为80%，D等为70%，E等为50%(并将做业绩严重劝诫和提醒处理，如连续2月为E等，第2月无绩效工资)。年底部分绩效工资是各月绩效结果的平均得分，也如此进行。

　　(2)其他管理人员。绩效工资占全月工资的30%，绩效工资的发放与年薪制规定相同。

　　(3)普通员工：绩效工资占全月工资的20%，绩效工资的发放与年薪制规定相同。

　　(4)效果评价：在绩效工资与考核结果的对应上，由于我们采取了所有人员都按五等级进行，只要不是连续2月获得E等，都能拿到绩效工资的50%;而且对那些能够超过100分的特别优秀者也给予一定的奖励。在公司里形成了“比绩效、比实干”的气氛，大家对绩效工资是没有什么异议的，根据调查，满意度能达到85%以上。

　　2、奖金方面。根据绩效结果发放奖金的情况，我们有月度优秀员工奖、季度优秀员工奖、年度优秀员工奖、质量奖、超产奖、技术明星、销售明星、管理明星、服务明星、董事长特别奖、年终奖等，下面简单分享规定。(1)月/季/年度优秀员工奖：各部门绩效考核得分的第1名当选，月度奖励500元并发奖状，季度奖励1000元并发奖状，年度奖励2000元并发奖状。

　　(2)质量奖：每月各产线、IQC、IC、OQC绩效考核第1名，各奖励300元并发奖状。

　　(3)超产奖：按各产线进行奖励，用于集体活动(聚餐、郊游等)，每月超计划产量5%以内奖励1000元，5-10%奖励2000元，10-20%奖励3000元，20-30%奖励5000元，30%以上奖励6000元。

　　(4)技术/销售/管理/服务明星：根据绩效考核结果和部门负责人、绩效考核委员会的综合意见，考核结果占70%权重、部门负责人和绩效委意见各占15%，每月评出以上四大明星，各奖励2000元并发奖状。

　　(5)董事长特别奖。董事长根据各部门负责人的绩效考核结果，并结合董事长的个人评价，最终由董事长裁决，每年评出1名，奖励20000元，并以红包的形式在年终晚会上颁发，并发奖状，戴大红花。

　　(6)年终奖：根据全年各月考核结果的平均得分，加上员工在当年的工作天数和个人奖金系数(从1.0至3.0不等)，一般都能得到比一个月工资要多一些。

　　(7)颁发形式：以上奖励都将在每月初的公司全体员工大会上进行颁发，并在公司网站上、公告栏上奖姓名、奖励项目进行公示，以奖励全体员工奋发向上。

　　(8)效果评价：公司在这类型奖金上是不遗余力的，根据公司发展或项目情况，还会新增一些奖励情况，如：市场拓展明星、文娱活跃明星等。我认为这样的及时激励是比较好的，员工既能够看到自己的努力得到了公司承认，又能够激励其他员工努力工作。由于设置的

　　项目比较多，而且每月都有，只要努力工作，也是容易榜上有名的，加之公司对这样奖励进行了大力宣传，员工获得的精神奖励是巨大的。

　　3、调薪方面。原则上，公司是每年七月进行调薪，去年七月至今年六月的绩效考核结果是最重要的调薪依据，同时兼顾岗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘难度系数、公司后备人才供给情况、曾经调薪情况等。(1)A等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪20%，较容易招聘到的10%左右;如属非关键岗位的调薪10%.(2)B等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪15%，较容易招聘到的8%左右;如属非关键岗位的调薪8%.(3)C等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪10%，较容易招聘到的5%左右;如属非关键岗位的调薪5%.(4)D等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪7%，较容易招聘到的3%左右;如属非关键岗位的调薪3%.(5)E等：任何岗位都不加薪，但不减薪。(6)调整形式：从七月开始，月薪、底薪、五险一金随之调整。(7)效果评价：通过以上调薪，公司基本每年会增加工资成本10%左右。但由于是根据考核结果和其他充分证据，员工对自己的加薪情况都比较服气，对调薪政策满意度还比较高(据抽样调查，满意度在80%以上)。4、提醒几点。

　　根据绩效考核结果来进行绩效工资、奖金、调薪等分配，要做到公正、公平，让大多数员工满意，能够起到加薪激励、不加薪鼓励的作用确实不易。稍有不慎，就会适得其反，比如：加薪不公平惹出不少抱怨，不加薪解释理由不充分让员工不满消极怠工等。要做好此项工作，我认为以下几点是必须重视的。

篇二：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要因素是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。一、考核结果的五种运用

　　数年的实践证明，绩效评估能否成功地实行，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。假如运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改善和能力提高的激励作用就得不到充足体现。所以，绩效考核的结果一般合用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整重要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，减少其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有助于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分派奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考公司绩效达成限度

　　年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级ABCDE

　　系数21.510.50

　　若一年考核多次，则：

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以公司绩效系数，即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中：E为公司绩效系数

　　公司绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简朴实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目的权重

　　5.3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23%

　　20

　　顾客满意度85%10

　　重大事项完毕率90%10

　　3.用于分析培训需求

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行进一步地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位规定的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。假如是由于态度问题，那么也许需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；假如是技能局限性，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4.用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

　　通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的因素，假如是由于不适应现有岗位而导致的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　5.用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工，在实现组织目的的同时，也在实现着个人的职业目的。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分派激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又可以反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才干有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、减少成本、提高员工工作积极性的目的。

　　1.绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才可以发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少涉及三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所发明的价值。

　　2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其重要体现为以下两种方式：

　　（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120%100%80%60%

　　（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提高相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提高挂钩

　　条件：绩效全年至少8全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E，或全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　B或A

　　面的条件

　　连续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50%占总人数的20%占总人数的5%

　　5%

　　20%

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　-2级

　　绩效等级最低的员工也应当拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应当让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果记录往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。由于职务的不同，规定的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是假如换个岗位，也许就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实行人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应当与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应当和降级、调岗等职位调整相挂钩。

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提高表中的规定减少其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的解决建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提高表中的规定减少其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参与行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退解决。

　　公司的人力资源管理应当让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬可以晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

篇三：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用.如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1.用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖＝I×P×T

　　其中,I＝年平均月薪

　　P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次,则考核系数分别为：

　　等级

　　系数

　　A

　　2

　　B

　　1.5

　　C

　　1

　　D

　　0.5

　　E

　　0

　　若一年考核多次,则：

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中：E为企业绩效系数

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目标权重

　　5.3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23%

　　20

　　3.用于分析培训需求

　　顾客满意度85％10

　　重大事项完成率90%10

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能

　　不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4。用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据.对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

　　通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　5。用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标.

　　1.绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的,必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系,才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值.

　　2。绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩.在实践中，其主要体现为以下两种方式：

　　(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120％100%80%60％

　　（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件:绩效全年至少8全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E，或连全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　B或A

　　面的条件

　　续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50%占总人数的20％占总人数的5％

　　5％

　　20％

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　—2级

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资,而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道,使他们看到未来的希望和努力的方向.

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素.因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩,但是如果换个岗位，可能就不能胜任.所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，

　　70％看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定:

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件,薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件,晋升通道是什么。

　　四、建立绩效考核申诉系统

　　绩效考核需要有相应的申诉渠道.划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。

　　要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是:考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

　　申诉权利

　　考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果,考核者有向北考核者反馈和解释的职责.

　　申诉须知（申诉途径与方式)

　　被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决.解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明.申诉受理

　　对提出申诉的,行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核;并在5个工作日内,对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。

　　申诉结果处理

　　如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响.已申诉的,以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。五、绩效改善面谈和绩效计划调整

　　通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议.1.制定绩效改进计划的6步法简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：（1)分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的具体步骤；（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准;(5）研讨改进访谈需要的指导和协作;（6）形成书面的绩效改进计划。

　　2。绩效改进计划的5个要点

　　绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：

　　（1）计划要切合实际

　　为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划,不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说,容易改进的先改,不易改进的后改,循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

　　（2）计划要有时间性

　　绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制,同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

　　(3)计划要具体明确

　　列入绩效改进计划中的每一个内容,都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。

　　(4）计划要获得认同

　　绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效,才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。

　　(5）计划要不断更正

　　绩效改进能否成功,关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

　　绩效改进计划的实施流程与要点

　　绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键.

　　一、制定绩效改进计划的流程

　　1.回顾绩效考评的结果

　　每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时,他希望得到其他人的承认。所以,首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定,从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处,或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

　　2。找出有待发展的项目

　　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择.而且，人的精力有限,也只能对有限的内容进行改善和提高.

　　3.确定发展的具体措施

　　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式.许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外,我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入,这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等.

　　4.列出发展所需的资源

　　“工欲善其事，必先利其器”,要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等.在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

　　5.明确项目的评估期限

　　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反.所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

　　6.签订正式的改进计划

　　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态,他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变.因此,在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约,也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的,这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定,没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

　　二、实施绩效改进计划的要点

　　1。保持持续的沟通

　　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现,这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助,持续的沟通有助于问题及时得到解决.

　　2.注意正强化的运用

　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激,促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　　3.适当采取处罚措施

　　在实施绩效改进的过程中,如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等.但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇四：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1.用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法.

　　(1）年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖＝I×P×T

　　其中,I＝年平均月薪

　　P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级A

　　系数2

　　B

　　1.5

　　C

　　1

　　D

　　0.5

　　E

　　0

　　若一年考核多次，则：

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　（2）年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数,即:

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中：E为企业绩效系数

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表:与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目标权重

　　5.3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23％

　　20

　　3.用于分析培训需求

　　顾客满意度85％10

　　重大事项完成率90％10

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决.总是,绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4。用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

　　通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善.

　　5。用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工,在实现组织目标的同时,也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用,否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

　　1。绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键.打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的,必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

　　2。绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：

　　（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120％100%80％60%

　　（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件：绩效全年至少8全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E,或连全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　B或A

　　面的条件

　　续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50％占总人数的20％占总人数的5％

　　5%

　　20%

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　—1级

　　-2级

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素.因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位,可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时,应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30％的比重，70％看素质和潜在能力。此外,职务的晋升应该与工资的晋升相一致.绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩.

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E"的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

　　四、建立绩效考核申诉系统

　　绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。

　　要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你.下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定:

　　申诉权利

　　考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。

　　申诉须知（申诉途径与方式）

　　被考核者如对考核结果存在异议,应首先通过沟通的方式解决.解决不了的,员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明.

　　申诉受理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份,分别交由申诉人所在部门和行政部留存.申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的,以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果.五、绩效改善面谈和绩效计划调整通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1.制定绩效改进计划的6步法简单地讲,绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：(1)分析下属的绩效考核结果,找出绩效不佳的原因；（2）选择绩效改进的重点项目;（3)制定绩效改进项目的具体步骤；（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；(5）研讨改进访谈需要的指导和协作；(6）形成书面的绩效改进计划。2.绩效改进计划的5个要点

　　绩效改进计划是考核工作最终的落脚点.一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：

　　（1）计划要切合实际

　　为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划,不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改,不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

　　（2）计划要有时间性

　　绩效改进计划应有时间的约束,避免流于形式,也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

　　(3）计划要具体明确

　　列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作.

　　（4)计划要获得认同

　　绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。

　　（5）计划要不断更正

　　绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果.

　　绩效改进计划的实施流程与要点

　　绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改

　　进与提高的系统计划.很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效.由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途,也是成功实施绩效管理的关键。一、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时,他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方,因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处,或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

　　2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限,也只能对有限的内容进行改善和提高。

　　3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等.

　　4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划,必须要有必要的资源支持.这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面,主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

　　5。明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短,有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力,影响工作进度,还有可能使员工疲于应付评估,使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

　　6。签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态,他们一般会倾向于坚持立场,并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此,在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定,并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划.如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

　　二、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中,员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态,他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

　　2。注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为,因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　　3.适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积

　　极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时,主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的,最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重,不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇五：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　薪酬管理引言伴随着当前社会的不断发展企业的数量越来越多规模越来越大人才需求也有所提升为推动企业健康稳步运行则需要制定科学的人力资源管理策略加强对薪酬管理的重视并将绩效考核融入其中以此可有效激发员工的积极性实现员工价值增强员工的工作责任心真正在自己岗位上发挥作用与价绩效考核与薪酬管理概述所谓的绩效考核指的就是企业为了进一步加强人力资源管理而设立的一种人力资源考核制度

　　绩效考核在企业薪酬管理中的价值与应用

　　摘要：在当前市场经济体制的不断变革下，企业薪酬管理备受关注。在企业薪酬管理中做好绩效考核工作，不仅能够做好企业人才的管理，还能够提高企业的工作效率，促进企业的健康稳定发展。所以，全面的了解并且掌握绩效考核的重要作用，对其加以完善、改进则具有十分重要的现实意义。本文就绩效考核在企业薪酬管理中的价值与应用展开探讨。

　　关键词：绩效考核；企业；薪酬管理引言伴随着当前社会的不断发展，企业的数量越来越多，规模越来越大，人才需求也有所提升，为推动企业健康稳步运行则需要制定科学的人力资源管理策略，加强对薪酬管理的重视，并将绩效考核融入其中，以此可有效激发员工的积极性，实现员工价值，增强员工的工作责任心，真正在自己岗位上发挥作用与价值。1绩效考核与薪酬管理概述所谓的绩效考核指的就是企业为了进一步加强人力资源管理而设立的一种人力资源考核制度。而这项制度的设立对完成企业的战略发展目标有着极为重要的影响。这是因为绩效考核的设立大大的提高了企业人力资源工作的活力，有利于企业的相关工作人员将企业的中阶段性战略目标划分成为分阶段战略目标，从而落实到每一名员工身上，使每一名员工都能够拥有明确的工作目标与工作动力。所以企业在日常运行过程中往往会编制出一套科学合理的绩效考核体系，以保证企业的健康稳定发展。所谓的薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。而企业员工的工作动力就是与自身工作付出量相一致的薪酬。所以企业的相关管理层应建立科学、合理的薪酬管理制度，在保障员工拿到满意薪酬的情况下，增加其工作的动力。2绩效考核在企业薪酬管理中价值体现2.1促进企业战略目标的实现企业制定的完整的经营计划与战略目标，按实现周期将目标整体划分为逐个分、子目标，并通过与绩效考核指标相结合，落实在员工的日常工作行为中。通过各个小目标的实现，给予相应员工对应的奖励，调动起员工的参与积极性与主观能动性，进一步促进企业目标的全面达成。2.2实现薪酬职能的合理分配众所周知，在绩效考核中需要对员工的工作能力加以评分，这样一来相关的管理者便能够明确了解员工的实际情况，在日常工作中可根据现状做好职位分配，从而满足人尽其才的良好作用。就目前而言，我国企业绩效考核主要分为月度考核与年度考核两部分，大多数企业也会按照员工的绩效情况，将一段时间内的工作成果加以汇总，并在经过相关人员评价之后做出总结，严格按照绩效考核的结果以及员工的实际工作能力实施薪酬职能的分配，如此能够保障员工工作量与薪酬成正比，提高工作效率。从另外一个角度分析，绩效考核的应用下还促使各个部门之间相互关联，提高了薪酬管理的水平。2.3是制定企业薪酬标准的有效依据所在在传统的企业绩效考核过程中管理人员往往都是对工作年度成果加以考核，而这种考核方式不仅会限制企业薪酬管理工作的有效开展，也无法成为企业制定薪酬标准的依据。而现今企业通过科学合理的绩效考核制度，月度、季度、年度

　　考核分析汇总工作，不仅确保了企业薪酬分配上的合理性、公平性，还有效的推动了企业薪酬管理工作的发展，使得企业的薪酬管理工作具备合理分配与监管工作，这就为企业薪酬标准的制定提供了强有力的依据，从而使企业在未来发展过程中能够始终保持蒸蒸日上的良好势头。

　　3绩效考核体系在企业中的充分应用策略3.1强化薪酬绩效意识在引导企业构建完善科学的薪酬绩效体系建设过程中，企业负责人理念与意识的形成十分关键。因此要使其树立正确的认识，加强对薪酬绩效的重视与管理，促进相关机制的建立与完善，为企业培养各个职能岗位所需人才，充分调动起员工的积极性，切实实现企业与个人目标和价值。3.2构建精细化的绩效考核标准为了提升绩效考核质量，使其发挥出最大的价值与效用，除了要给予绩效考核工作足够的重视以外，做好内外部的配合，还必须要构建一个精细化的绩效考核标准，也只有如此真正提升企业薪酬管理水平。为此一方面要对考核分配方案进行分级制定，也就是说除了要对企业的各个部门进行分级别绩效考核以外，还要对该部门进行整体的考核，并通过一系列的实际措施，对绩效考核标准加以完善，从而有效提高薪酬管理的实际效果。另一方面还要在原有绩效考核标准的基础之上实施精细化处理，增加精神考核内容，从而调动企业员工们的工作积极性，推动企业的工作开展。3.3企业自身优化制定绩效考核方案企业要制定科学的绩效考核，需要将注意力就只需要放在可否激励，如何激励，激励多少，所以与其招进来不负责任的员工绩效制度制约之，不如招聘时确保进来的都至少是当职的人，有竞争力的人对所有制度都是比较友好的，对管理也适应。从管理的角度出发，每个工作人员的工作成效都有长期的跟踪，其中涉及的难度大小都可以比较公正地评判，如果某个员工的一个阶段的工作效率没有其他人高，就可以把他所负责的工作的具体情况考虑进去，从而作出更准确的评价。更值得考虑的，很多时候横向比较本身意义不大，最重要的是每个工作人员都从专注的工作中学到了东西，对自己的部分有更大的责任感，并且他们知道，这些在企业的考核系统里，都是可见的。在需要的时候，他们应该为承担更大的责任作好准备。同时，企业要避免在绩效考核时，被员工误解为克扣工资，企业也要避免为考核而考核，失去绩效考核的真正目标，考核与预算执行形成两张皮，考核的指标很可能与预算目标没有关系。在绩效考核中，没有基于预算目标和工作计划、按照事先设定的标准来进行评分，打分走过场，充当老好人，造成预算执行缺少正激励，导致员工对预算执行结果不重视。3.4实现绩效考核方式的丰富性在新时期需要多角度分析与研究，从根本上保障绩效考核的公平与公开，其中在企业员工实施绩效考核的时候，不能单纯的对员工进行主观上的评价，更重要的是需要从员工的表现等多个角度出发，针对性的采取多种绩效考核方式相互整合的模式，这样方可保证评价的全面性。据了解，现阶段大多数企业在员工绩效考核的时候是让企业管理者单方面进行考核，对此需要加以改善，要让管理者进行监督与指导，并且实现员工自我考评与员工互评的相互整合，如此能够避免绩效考核中因为主观因素所造成的考核不公平现象，保证考核结果的完善性，且真正实现薪酬分配的合理性。3.5注重员工的回馈

　　绩效考核拆开来看，是企业对员工的一种评估行为，这是一种单向的施加行为，如果不注意他人的感受，极容易造成“一言堂”的情况，给员工造成企业管理人员“独断”一手遮天的刻板印象，这是不利于绩效考核在薪酬体系里正常运行的，甚至有可能对其造成一定程度上的损害。

　　结语综上所述，完善合理的绩效考核体系对于促进企业健康与持续的发展具有重要保障作用，优化现有的薪酬体系还可以促进员工工作积极性的提高，切实有效的降低企业管理与生产成本。针对于此，企业必须给予绩效考核与薪酬机制构建足够的重视，将员工个人发展与企业发展紧密集合在一起，调动起员工积极性，将其价值充分、完整的发挥出来，并在此过程中实现企业经济效益的最大化。参考文献[1]于衍明.浅析现代绩效考核与薪酬系统建设[J].中外企业家,2017(10).[2]高波.漫谈如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].现代国企研究,2017(16).

篇六：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　.

　　大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1.用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　〔1年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖＝I×P×T

　　其中,I＝年平均月薪

　　1/14

　　.

　　P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次,则考核系数分别为：

　　等级ABCDE

　　系数21.510.50

　　若一年考核多次,则：

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　〔2年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中：E为企业绩效系数

　　2/14

　　.

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额毛利率

　　实际目标权重

　　5.3亿

　　23%

　　达成得分

　　60

　　20

　　顾客满意度85%10

　　3.用于分析培训需求

　　重大事项完成率90%10

　　管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的；如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是,绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4.用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退。

　　3/14

　　.

　　通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　5.用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工,在实现组织目标的同时,也在实现着个人的职业目标。考核,作为一种导向和牵引,明确了组织的价值取向。因此,考核结果的运用,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用,否则,就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

　　1.绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方,绩效考核产生很多的数据,将每个数据比作一个电插头,仅有插头是不能通电的,必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系,才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资,即员工工作结果所创造的价值。

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　　.

　　2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中,其主要体现为以下两种方式：

　　〔1绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120%100%80%60%

　　〔2一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件：绩效全年至少8全年至少8个B不符合上面或下全年8个D或E,或连全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　或A

　　面的条件

　　续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50%占总人数的20%占总人数的5%

　　5%

　　20%

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　-2级

　　5/14

　　.

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资,而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道,使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素,但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同,要求的能力也不同,有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩,但是如果换个岗位,可能就不能胜任。所以,在将绩效与晋升挂钩的同时,应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时,绩效只占30%的比重,70%看素质和潜在能力。此外,职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩,还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为"E"的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价,并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为"E"的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织的培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则做辞退处理。

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　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯,即满足什么条件,薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯,即满足什么条件,晋升通道是什么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后,如果员工对自己的绩效考核结果存有异议,可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你,而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：申诉权利考核结束后,被考核者有权利了解自己的考核结果,考核者有向北考核者反馈和解释的职责。申诉须知〔申诉途径与方式被考核者如对考核结果存在异议,应首先通过沟通的方式解决。解决不了的,员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。申诉受理

篇七：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　绩效考核与薪酬调整方案考核目的：

　　为了结合绩效考核，建立公正合理的薪酬制度，根据员工工作能力及全年的工作结果不同，以资奖励先进，鞭策后进,特制定本方案。考核对象：

　　截止每年6月30日,转正已满6个月以上的正式员工。考核原则：

　　1、系统原则:以岗位职责为导向设置综合考评指标而不是单方面的指标；指标设计与职责范围对等2、客观原则：考核结果以各种统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果；3、沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考

　　核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理.考核意义：

　　根据岗位职责胜任结果，测评其工作能力及全年工作效果，评定被考核人下一年度在该岗位上应享受的薪资级别，按实际评定结果对应工资级（档）调上或调下。考核方法：

　　1、360度考评与KPI考核相结合；2、岗位绩效考核与人力指标考核相结合；3、季度考核与年度考核相结合。考核时间：2014年6月1日开始实施本方案，每季度末月由人力资源部组织季度绩效考核,对季度考核结果实行季度绩效奖罚方案；截止到下一年度6月30日,综合评定全年度绩效考核结果，年度绩效奖罚方案在当年度7月份实施。考核计算公式:1、个人绩效=季度绩效+年度绩效2、季度绩效=岗位绩效+人力指标考核考核内容:详见《绩效考核表》（后附)考核定级：人力资源部根据考核人填写完整的《绩效考核表》进行复核，汇总出被考核人的考评结果。分别对岗位绩效和人力资源绩效的结果设定“优、良、中、差”四档。季度岗位绩效奖罚方案：详见《季度绩效考核奖罚方案》（后附）年度绩效奖罚方案：年度绩效是综合四个季度岗位绩效和人力绩效综合评定的结果，年度岗位绩效结果=四个季度绩效考核总分数/4,给予定级.年度人力考核结果=四个季度每项人力指标实际数字之和/4，给予定级。详见《年度绩效考核奖罚方案》(后附）

篇八：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　在实施绩效改进的过程中如果不是因为外在的因素如工作任务繁重没有得到应有的资源保证等而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动主管采取帮助措施仍然不能奏效时主管应考虑采取一些必要的处罚措施如职务调整取消奖金等

　　绩效考核结果应用范文

　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

　　一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数

　　3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。4.用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。5.用于制定员工职业发展计划每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。

　　因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。2.绩效考核与薪酬挂钩的方式绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩表：绩效等级与月工资挂钩

　　（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：管理者的绩效等级与降级/免职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决

　　不允许有暗箱操作。要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气

　　氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

　　申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。申诉受理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。五、绩效改善面谈和绩效计划调整通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1.制定绩效改进计划的6步法简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的具体步骤；

　　（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；（6）形成书面的绩效改进计划。2.绩效改进计划的5个要点绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：（1）计划要切合实际为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。（2）计划要有时间性绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。（3）计划要具体明确列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。（4）计划要获得认同绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。（5）计划要不断更正绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。绩效改进计划的实施流程与要点绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。

　　究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

　　一、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

　　4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。5.明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6.签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。二、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持

　　续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发

　　生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　　3.适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇九：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　学习导航

　　通过学习本课程，你将能够：●掌握考核结果合理运用的十大技巧；●熟练应对和处理好员工的职业发展问题；●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施.

　　绩效考核结果的运用(new）

　　一、引导员工行为趋向组织目标

　　通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标.

　　1.组织的具体要求

　　绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。

　　为成果而工作有效的管理者从事某项工作,其目的并不单纯是为了薪酬,而是与薪酬相联系的目标和成果。

　　体现自我价值身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位.从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力,能解答这个问题。

　　进行自我反省在实际工作中,员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么"，主要涉及的内容有:在企业内部,我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等,通过询问就形成了一个自我反省的过程。

　　2。组织成员对组织目标的了解

　　组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准,也就是组织成员需要明确定位自身。

　　3。衡量员工好坏的标准

　　企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递,最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。

　　从这个角度来说,衡量一个员工的好坏,应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。

　　二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

　　与传统考核中单向的考核行为不同,现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。

　　现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作,进而引申为岗位与岗位的竞争.在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。

　　【案例】仇总的转变

　　山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人,目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。

　　在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式"操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性.这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态.

　　听取了相关建议之后,仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维.

　　案例中仇总工作方式的调整和转变,有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变,从一个独裁者转变为员工的伙伴,也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性.

　　三、提供员工绩效改善建议

　　1.员工绩效不佳的原因

　　对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。

　　图1是对员工绩效不佳原因的分析.

　　图1员工绩效不佳的主要原因示意图

　　能力问题产生原因。员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能欠缺；三是经验匮乏。采取措施。面对能力引起绩效不佳的员工,可以采取两种有效的措施：第一，调整其知识结构,同时通过培训等手段和途径增补其技能。第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验.

　　要点提示

　　员工自身能力问题产生的原因:①知识结构不佳；②技能欠缺;③缺乏经验。

　　态度问题产生原因.员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。产生的原因主要有三方面：第一，自身价值观与公司的价值观不相符。第二，在认知上与公司存在差异。第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受.采取措施。对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系,尽可能地加强沟通。

　　2。企业管理问题分析

　　出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。

　　推卸责任

　　【案例】

　　直线经理们的会议

　　房地产公司召开季度会议：营销部门的经理A说:“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新房型,而且比我们的价格有吸引力,所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结.”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是,我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。"这时,采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈!”人力资源经理F说：“这样说来,我只好去考核国家建设部了！”

　　从案例可见,将其映射到企业内部的职能部门,当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任,最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之.

　　角色认知不清

　　【案例】工程部经理的苦恼

　　某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业,总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。

　　工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人.工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开,我也没办法”。

　　很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的,工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力.面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。

　　工程部经理想到了调换岗位.

　　从案例可见,工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致,自己做好本职工作就没有责任。实际上,这个经理应该对部门员工流失负主要责任。作为直线管理者，应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。

　　图2是员工离职的原因分析与处理策略示意图。

　　图2员工离职的原因分析与处理策略示意图

　　作为直线经理,应该清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色,及时发现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题.在企业的绩效考核中，想要优化和调整这种现象,关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。

　　价值观念错误

　　【案例】老总的转变

　　盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要产品用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补.该产品的市场前景很好,但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同.

　　在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观，主要看集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给下属子公司的老总极大的触动，亲眼看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃,并且还要向自己索赔.于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短时间内进行了相应的整改。

　　从案例可见,集团子公司的老总产生如此大的转变，在于其扩大了认知,与客户之间的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。

　　在从事企业的绩效考核中，当某些问题存在不足时，企业应该鼓励各个层面的员工发表意见，综合听取各方面的意见，才有助于达到结合改善措施、提升自身业绩的最终目的。

　　四、招聘与甄选有效性的依据

　　人员的更替以及流动对于企业的经营运作是必不可少的。关键岗位的员工招聘和甄选是企业人力资源管理的重要内容和环节.通过企业的绩效考核，其考核结果可以成为招聘与甄选员工的有效依据。

　　表1是一家地产公司营销人员的绩效考核结果。

　　大学生高中生差别

　　表1某地产公司营销人员考核数据表

　　工资（万元/年）

　　销售额（万元/年）

　　15

　　200

　　10

　　150

　　5

　　50

　　从表1可以看出，确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生，从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生，而且要比大学生更适应销售工作的需要。因此，企业在招聘和甄选的环节，不能以学历作为唯一的标准，只有通过具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。

　　五、培训与开发有效性的依据

　　绩效考核对于发现员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言,是很有效的方法和途径。在发挥绩效考核作用的过程中，需要注意以下几方面：

　　1。培训的次数和内容

　　培训是把“双刃剑”,并非越多越好。对员工培训得越多,不代表员工提高得就越多，反而会给其带来排斥意识。在培训时,需要通过不断尝试,找到对员工具有针对性、能够解决实际问题的课程和内容。

　　2.培训的风险

　　培训的风险，是指把培训内容用于与培训目的背道而驰的方面。以企业的直线经理人为例，他们所掌握的专业知识和专业技能相对较丰富，如果将知识仅运用到如何规避矛盾方面，也就形成了培训的风险。

　　为了避免培训风险的发生，企业在进行培训时,一定要明确培训目的,同时把握对培训风险的控制，使员工真正学以致用.

　　3.培训与开发综合

　　在对员工实施绩效管理之后，可以发现其各自的特长，找到适合他们类型的工作,为其在组织内部建立职业发展的通道.在这过程中,应该将培训与开发有效综合。

　　六、晋升与辞退的依据

　　依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的方式：

　　第一，A代表优秀，可以优先或提前晋升。第二，B代表良好，可以正常晋升。第三，C代表称职，晋升需要延缓一期.第四,D代表不足,需要重新学习和考察。第五，E代表不胜任，需要降级或辞退.

　　七、淘汰员工的有效工具

　　企业在进行裁员的时候,应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，前者是后者的必然结果，如此可以体现出企业的公平精神和策略。实际上,企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核仅是其中一个组成部分.

　　图3是企业淘汰环节涉及的步骤。

　　图3企业中淘汰环节所涉及的步骤示意图

　　八、薪酬分配的依据

　　企业中员工工资和奖金的发放，应以绩效考核的结果为参考依据。图4是企业基本奖励模型与灵活运用示意图。

　　图4企业基本奖励模型与灵活运用示意图

　　从图4的模板可见，目标完成70%对应的是起薪点；在目标完成100%处设定的是奖金比例。如果员工都很能轻而易举地拿到奖金、完成任务，就有必要进行薪资结构的调整，可以将部分固定工资转化为绩效工资，降低企业的固定支出成本.

　　九、试用期员工管理的有效工具

　　绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。

　　1。试用期时间长度的设定

　　企业对新进员工的试用考核期通常会设定两到三个月,在试用期结束时再通过某种形式的考核确定该员工的去留。在试用期期间，通常是让新员工熟悉工作的环境和内容，使其有所考核的内容.

　　合理的试用期时间应该在一个月之内.一个月之后应该明确新员工以下的情况:第一，工作的一般能力.第二,拥有的特殊能力。

　　第三，是否适合在公司工作.第四，适合承担哪方面的工作.第五，试用期之后是否转正。

　　2。试用期考核的具体方法

　　在较短的试用期内实施考核,确认的是新员工工作的一般能力，可采用比较另类的考核方式--“拉响假警报”。

　　所谓“假警报"，是指人力资源管理者在管理下属,通过制造某种假象，考察和评估下属潜质、发现问题的手段。这种手段最大的好处是迅速地鉴别下属的能力，需要注意的是不能让考察对象有所察觉.

　　十、员工潜能评价与职业发展指导

　　将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和处理好四类员工的职业发展问题。

　　图5是四种职业发展曲线示意图。

　　图5四种职业发展曲线示意图

　　从图5可见,横轴代表时间，纵轴代表业绩，中间的曲线是某类员工的业绩状况随时间的变化情况。

　　1。A类员工

　　A类员工的特点：业绩随着时间的延长稳步增长，到一定时间之后，会突然大幅上升。指导措施：应该第一时间确定其为企业未来培养的对象，并明确地告诉他本人.

　　2。B类员工

　　B类员工的特点是：刚进入公司很短的时间之内就持续优秀，体现出相当强的能力。指导措施：应该马上予以提升，否则将会使其流失.

　　3.C类员工

　　C类员工的特点:工作业绩不够稳定，通过辅导能够有一些好转，还会有起伏。指导措施：应该在其身边安排一个可以随时替代他的人，促使其向好的方面转化。

　　4.D类员工

　　D类员工的特点是:随着时间的推移,其包括工作业绩在内的各个方面都会下降。

　　指导措施：及早地放弃这样的员工，以免影响其他员工.

篇十：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

　　上海普瑞思管理咨询有限公司

　　如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪

　　主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司日期地址：2010年11月12-13日深圳；11月19-20日上海；11月26-27日北京培训费用：2500元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）课程背景：课程背景：《劳动合同法》《劳动合同法实施条例》及《劳动争议调解仲裁法》的颁布实施，加上世界金融海啸、、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果——广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏……不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！课程收益：课程收益：本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的劳动法专家，通过10个以上案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！课程提纲：课程提纲：（结合10个以上案例）一、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”？3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果？4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？9.如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？10.如何制定关键绩效指标？11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？

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　　12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？13.末位淘汰制度的正确使用。二、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”？2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”？3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”？5.如何界定“不符合录用条件”的范围？6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？该如何化解与应对？10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？三、如何认定严重失职及其体系设计如何认定严重失职及其体系设计1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”？2.如何界定“轻微失职”“一般失职”及“严重失职”？、3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？4.法律上如何证明劳动者“严重失职”？5.如何合法辞退“严重失职”的员工？6.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？7.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？8.“严重失职”与“营私舞弊”的区别？9.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？10.如何界定“重大损害”？11.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”？2.如何界定“一般违反”“较重违反”及“严重违反”？、3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”？5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”？6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”“较重违反”及“严重违反”？、7.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信？8.如何设计《违纪违规处分通知书》？9.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？10.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？五、如何有效调整薪酬及其体系设计1.法律上“工资”的含义与范围？2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”

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　　3.怎样进行简单有效的岗位价值评估？4.“以岗定级”，如何操作？5.“以人定档”，如何操作？6.“以业绩定奖金”，如何操作？7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？9.加班加点工资支付常见误区？10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定11.医疗期,病假,工伤,休假等情形下的工资支付12.住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？13.年终奖、季度奖考核与发放常见误区？14.销售人员工资、货款管理中的常见误区？六、〈工伤保险条例〉修改稿》解读及其对人力资源管理的影响《1.认定为工伤的新范围？2.不得认定为工伤的新范围？3.工伤认定、鉴定以及争议处理程序？4.对不参加工伤保险的用人单位的处罚力度？5.工伤死亡待遇的新标准？七、如何构建和谐劳动关系大家庭及综合案例分享讲师简介：讲师简介：梁艳松先生我国著名劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。以梁艳松老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务，07年至今新签约顾问单位近300家，专项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万，避免间接经济损失不可估量。梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪网等十余家网络媒体大量转载。曾为以下客户提供服务:可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、PHILIP、人保财险、国际优孚尔（美国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美国半导体、安捷伦、强生制药、菱重电器、碧海制衣、海得控制系统、时代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、江铃控股、哈飞汽车、YKK吉田拉链、启博集团、东莞劲胜集团、TCL电脑、上海步科电气、上海地纬集团、柳州五菱汽车、浙江圣达药业、三共制药。。。。。。等。

篇十一：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

P>　　处于良好等级的员工虽然不是最优秀的但也是部门的佼佼者这类等级的人员奖金应保证全额发放至于优秀等级的奖励幅度较hr每日课程9hrloo每日课程第一课员工薪酬激励好及格需改进等级的降低幅度依公司各自情况来定即可把至于绩效考核结果对调薪的影响各公司情况不同对我们公司而言就是员工的晋级晋升的其中一项依据一方面是看员工晋级考核时间段的考核结果的平均水平另一方面看员工晋级考核阶段考核结果的进步情况有些员工也许之前的考核结果有不好的时候但之后的每次考核一直在进步那么这样的员工一样在晋级考虑范围内

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　　绩效考核结果应用-员工薪酬激励

　　2016年7月4日三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流绩效考核结果应用实质上也是绩效反馈的范畴，少了结果兑现与应用的反馈是不全面的。那么，绩效考核结果的应用有哪些,如何结合企业实际来选择合适的应用,怎么来应用才更有效果,等等，相信每个企业和HR都有自己的见解和经验之谈。绩效考核结果应用.hrloo.comHR每日课程每日课程-《绩效考核结果应用》每日课程-第一课《员工薪酬激励》根据考核结果来给员工发放绩效工资、奖金及调薪，是绩效考核最为普遍的应用。有了考核结果，绩效考核工资该给多少、奖金该怎么发、调薪又该如何调等等，不同企业可能各有各的做法，那么，请问:1、根据考核结果来发薪和调薪，具体你们是怎么做的,2、应该怎么来发放绩效工资(奖金)和调薪才更有激励效果,结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。员工薪酬激励主题描述HR每日课程1.hrloo4>#ff66ff'>绩效工资、奖金、调薪的操作

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　　绩效考核对公司来讲希望所有员工都能提高绩效，为公司效益增光添彩;对HR部门来讲，希望公司领导和员工大多数对绩效考核比较满意;对大多数员工来讲，希望绩效考核能够为他们的辛勤工作带来薪水、奖金的增加或职位上的提升。(“水往低处流、人往高处走”，“不想当将军的士兵不是好士兵”，这也正印证了马斯洛的需求层次论。如果这种需求放在一个单位绩效考核后来看，就需要如何既按照绩效考核管理制度办事，又能够平衡各部门、各员工之间的平衡，让加薪升职者得到奖励并激起更大的工作激情，让原地踏步者口服心服、奋起直追，让后进者受到恰当处罚且认为是公平的，然后唤醒他不服输的劲头、迎头赶上。要做到在绩效考核后皆大欢喜是不太容易，但这应当成为我们做绩效管理工作的努力方向。下面分享一下我们在绩效考核结果出来后，在绩效工资、奖金、调薪三个方面的操作。1、绩效工资方面。实行全员绩效考核后，每位员工都有自己头上的考核方案，按照不同职位层级，绩效工资所占全月工资的比例是不一样的，而且绩效工资也直接与考核结果的A(优秀90分以上)、7>每日课程-第一课《员工薪酬激励》HR每日课程3.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》形成了“比绩效、比实干”的气氛，大家对绩效工资是没有什么异议的，根据调查，满意度能达到85%以上。2、奖金方面。

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　　根据绩效结果发放奖金的情况，我们有月度优秀员工奖、季度优秀员工奖、年度优秀员工奖、质量奖、超产奖、技术明星、销售明星、管理明星、服务明星、董事长特别奖、年终奖等，下面简单分享规定。(1)月/季/年度优秀员工奖:各部门绩效考核得分的第1名当选，月度奖励500元并发奖状，季度奖励1000元并发奖状，年度奖励2000元并发奖状。(2)质量奖:每月各产线、IQC、IPQC、OQC绩效考核第1名，各奖励300元并发奖状。(3)超产奖:按各产线进行奖励，用于集体活动(聚餐、郊游等)，每月超计划产量5%以内奖励1000元，5,10%奖励2000元，10,20%奖励3000元，20,30%奖励5000元，30%以上奖励6000元。(4)技术/销售/管理/服务明星:根据绩效考核结果和部门负责人、绩效考核委员会的综合意见，考核结果占70%权重、部门负责人和绩效委意见各占15%，每月评出以上四大明星，各奖励2000元并发奖状。(5)董事长特别奖。董事长根据各部门负责人的绩效考核结果，并结合董事长的个人评价，最终由董事长裁决，每年评出1名，奖励20000元，并以红包的形式在年终晚会上颁发，并发奖状，戴大红花。(6)年终奖:根据全年各月考核结果的平均得分，加上员工在当年的工作天数和个人奖金系数(从1.0至3.0不等)，一般都能得到比一个月工资要多一些。(7)颁发形式:以上奖励都将在每月初的公司全体员工大会上进行颁

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　　发，并在公司网站上、公告栏上奖姓名、奖励项目进行公示，以奖励全体员工奋发向上。(8)效果评价:公司在这类型奖金上是不遗余力的，根据公司发展或项目情况，还会新增一些奖励情况，如:市场拓展明星、文娱活跃明星等。我认为这样的及时激励是比较好的，员工既能够看到自己的努力得到了公司承认，又能够激励其他员工努力工作。由于设置的项目比较多，而且每月都有，只要努力工作，也是容易榜上有名的，加之公司对这样奖励进行了大力宣传，员工获得的精神奖励是巨大的。3、调薪方面。原则上，公司是每年七月进行调薪，去年七月至今年六月的绩效考核结果是最重要的调薪依据，同时兼顾岗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘难度HR每日课程4.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》系数、公司后备人才供给情况、曾经调薪情况等。(1)A等:属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪20%，较容易招聘到的10%左右;如属非关键岗位的调薪10%。(2)每日课程-第一课《员工薪酬激励》回应，然后汇总呈绩效委共同商定，如有需要改变的，再反馈给相关员工，以绩效委意见为主，如果员工不同意，可以协商离职或调离岗位等。(5)重申保密要求。在绩效考核结果运用的各种会议和文件中，公司都会强调工资管理规定:员工的薪资福利等是严格保密的，如果泄露且让HR部门或绩效委或其他领导或通过调查了解到，将对泄密者和打听者分别处以

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　　不予调薪的处罚，且不发当月绩效工资，不得参与评选当月其他优秀奖等。而且公司员工手册中明文规定，泄露工资是严重违反公司规定的行为，可以不用提前通知就解除劳动合同。绩效考核结果的运用需要有健全的制度、公正的执行，而且要加强费用控制，做好与员工的交流解释和保密工作，方能“加了工资、有了激情”，才能对员工起到激励作用;否则，只能是“赔了夫人又折兵”“老板掏了数数，员工还不买账”“惹来怨声载道”。总之，考核结果的运用就讲究“公平”二字，如果明显有失公平，其负面作用的破坏力将是十分巨大的:显性的不服从管理、辞职走人，隐性的消极怠工、散布谣言，此所谓“老板拿钱买气受”，绩效考核结果运用需慎重啊。HR每日课程6.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》根据公司的实际情况进行分类其实上我们在操作绩效考核前，就早已将绩效工资或奖金确定，也就是在设计薪酬时就将工资项目固定。比如员工的基本工资定多少，岗位津贴定多少，绩效工资定多少，全勤奖定多少，工龄奖定多少等等，最后合计得出员工应发工资。为什么要定为绩效工资而不是绩效奖金,站在HR的角度分析吧，至从劳动合同法升级后，HR的工作不太好做，员工对于劳动法的认识也比较深，用绩效工资可以约束那些也是少数喜欢搞事的员工(员工怠工、不服从工作安排等影响他人做事的行为。如果在工作中达不到绩效目标，可以采取相应的措施)，这样HR就不会太被动，因为对于爱搞事的员工，很多企业的老板是比较厌恶的，如果当哪天老板要HR炒

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　　掉张三或李四，HR就措手无策了。第二，当员工的工作绩效超越岗位所订目标时，可以发放绩效奖金，达到绩效真正的激励作用。绩效考核首先是根据公司的实际情况进行分类，根据不同的时段选择不同的考核方式。如每月正常(关键)目标考核、员工晋升前的考核、试用期转正的考核、项目考核、年度的考核等。1、正常(关键)目标考核，也就是工资结构中的绩效工资，如果员工在考核期内达到绩效目标，则订为100分，就可以拿当月份绩效工资总额;达不到目标(低于100分)，就是则按绩效考核得分*绩效工资=当月应得绩效工资。如果员工考核结果优秀，超越目标(高于100分)，则按绩考核得分*绩效工资=当月应得绩效工资。2、员工晋升考核，这种考核相对比较正常目标考核要严格得多，这是涉及到员工晋升后是否能胜任新岗位的问题，所以在做晋升考核时，考核的不光是工作目标，还要考核晋升人员个人的综合能力、技术能力、专业程度等。HR除了评估以上内容外，还要关注及考勤虑被考评者对工作的稳定性、职业规划等情况，避免错误判断。如果员工顺利通过考核后，将得到职位的晋升，薪资的调整。3、试用期转正考核，这是每位入职三个月的员工都必须经历的一次考核，合格后通过试用期，并且公司会根据被考核者平时的工作表现进行薪资的异动。不合格则会延长试用期限或是进行相应的处理程序，试用期间是企文/严寒下的红梅HR每日课程7.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》

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　　业与员工双方选择的考虑期，所以对于企业来说试用期的考核也就是对人员的综合评估，考核重点根据岗位的特性确定，并非一律以工作目标为重点，有些岗位将品德放为重点。4、项目性绩效目标考核，对于制造型企业来说，很少用项目性的绩效考核，一般情况下就是开发部门才会用到，其他部门都是正常(关键)的目标考核方法比较多，正常(关键)目标容易操作，而且考核又比较及时。5、对年度绩效目标考核，我想大家都知道是因为年终奖金的发放与多少，但是这不光是年终奖这样么简单，更重要的是要做来年的工作方向与目标调整，费用预算等做基础。年度绩效考核后，各管理人员必须做绩效面谈，让员工学会年终总结，同时也总结所属部门成绩，再分享给大家。HR每日课程8.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》考核制度要科学合理符合公司实际我们公司调薪分为两种:整体调薪和晋级晋升调薪，也就是说绩效考核是对晋级直接产生影响，从而影响调薪。而绩效考核与工资的挂钩形式，我们公司前期的制度并不合理，考核分为五个等级，等级的评定以分数为准，90分以上A级，80-90分为每日课程-第一课《员工薪酬激励》好、及格、需改进等级的降低幅度依公司各自情况来定即可，把握好度即可。至于绩效考核结果对调薪的影响，各公司情况不同，对我们公司而言就是员工的晋级、晋升的其中一项依据，一方面是看员工晋级考核时间段的考核结果的平均水平，另一方面看员工晋级考核阶段考核结果的进步情况，有

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　　些员工也许之前的考核结果有不好的时候，但之后的每次考核一直在进步，那么这样的员工一样在晋级考虑范围内。总之，考核制度要科学合理、符合公司实际，绩效考核结果对员工一定是要公正、公开、透明，这样才能真正发挥绩效考核的作用。HR每日课程10.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》何发放绩效和调薪才更有激励效果目前在我们公司绩效考核结果主要运用在发年度奖金及一年两次的调薪中。但不管将绩效考核结果运用在哪一方面，其目的均是在奖励与激励，也就是说要有功才会有额外的奖励，日常的基本工资是对你完成岗位本职工作所付出的报酬，而奖金、加薪则是对你工作完成质量或者效率的一种奖励，这就决定了执行必须有个前提条件，即发奖金或者调薪是在你确实体现出了岗位的价值，且公司有业绩允许的情况下才有的，不是刚性需求。这个在执行前必须不断的给员工及部门负责人宣讲。1、年终奖分配:一般在年初制定业绩目标的时候也会明确如果完成目标会提取多少利润作为年终奖发放，如果超额完成目标又会提取多少利润作为年终奖。这样只要在你年底检验目标任务的完成情况即可确定年终奖的总额，再根据各部门年度绩效考核结果以确定各部门可以分得的奖金包金额，接着按照员工年度绩效考核结果(目前我们是以四个季度绩效考核成绩的平均分作为员工年度考核结果)进行奖金的分配。计算公式为:部门奖金总额/部门员工绩效考核得分总和*员工考核得分。2、加薪办法:我们公司的加薪分有两次，第一次是在年初，根据员工上一年的绩效考核结果排名情况，按“2-7-1”原则进行加薪。即将考核结

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　　果按照“2-7-1”原则进行强制分布，最优秀的即排名在前20%的员工可以享受X%的加薪，而最后的10%是不享受加薪的，至于中间的70%会有部门可以加薪，有部分不予以加薪，完全是由部门负责人结合员工发展潜力和实际工作能力来考虑，在这部分人群中也会按“2-7-1”进行再次分配。而整个激励的重点是第一次确定的最优秀的20%及中间70%中的那20%，因为70%中的20%是最有可能成为最优秀的那20%的。那么如何发放绩效工资(奖金)和调薪才更有激励效果,1、了解激励办法，选择适合的办法。比如加薪它是一种持续性的而且是刚性的，上调了就不容易降下来，带来的成本持续增加，而奖金则是一次性的是具有弹性的，不会造成人力成本的持续增长，而且因为发放形式更灵活，所有激励更及时。那么根据员工的情况及你激励的目的不同，就可以选择不同的激励办法。文/敏敏特穆尔HR每日课程11.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》2、明确激励对象及目的。如果想激励销售员工多拿订单，提升公司业务收入，那么无疑采用提成或者及时发放奖金的方式效果是比较明显的，因为体现及时，自己能够努力去获得;如果你是想激励管理人员的意识、责任感，发挥他们的价值以提升公司未来的业绩，那么采用股权分配的方式更容易将他们的个人利益与公司利益挂钩，形成利益共同体后会达到老板的期望。3、突出激励重点，避免人人有份。在采用奖金发放及加薪的办法时，要避免以苦劳为发放依据，也要避免公平，人人有份的思想。对优秀的员工和普通的员工都给予一样的奖金和加薪，实际上也是对优秀员工的一种不公

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　　平。HR每日课程12.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》考核结果来发薪和调薪具体操作根据考核结果来给员工发放绩效工资、奖金及调薪，是绩效考核最为普遍的应用。有了考核结果，绩效考核工资该给多少、奖金该怎么发、调薪又该如何调等等，不同企业可能各有各的做法。根据考核结果来发薪和调薪，具体操作如下:1、每月绩效考核按照不同的职位层级，各个层级绩效考核所占全月工资比例是不一样的，现行的绩效制度中按以下来划分:优秀(90分以上，绩效考核按100%计算)良好(80-89分，按得分百分比例计算)一般(70-79分，按得分百分比例的8折计算)及格(60-69分，无绩效奖)未达标(60分以下，按规定进行扣罚，连续三个月未达标者给予辞退);2、部门经理及以上级别领导绩效工资比例占全月工资总数的40%(部门经理以上级别全部实行年薪制，年薪中约30%部分放在年底发放，发放原则是汇总整个年度绩效考核情况来评定的);主管级别的绩效工资占全月工资总数的30%;普通员工的绩铲工资比例占全月工资总数的20%;、每年两次调薪(1月及7月)，根据员工每半年的考核情况及日常工3作的综合表现来评定，按不同的岗位及重要性分四个等级，调薪比例约为月工资的5%-25%之间;4、年终奖，除销售人员(按业绩领取年度奖励)及享受年薪的领导之

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　　外，其他职能部门或综合岗位的员工给予年终奖(奖励幅度视公司年度经营状况及个人考核综合评定，一般比月工资会稍多一些);5、销售的一些临时奖励政策，如根据市场情况，销售部会出台一些临时的激励政策，如库存消化奖、客户回访率最高奖、客户回款最多奖等等;6、年度奖励，公司会根据实际情况分别设定有年度服务之星、年度销售冠军、优秀团队奖、最佳新人奖、最佳进步奖、年度节省费用奖等等一系列的奖励措施，每年初就会落实各个奖项的名称及评定标准，分别给予奖励1000-3000元不等;7、针对每年公司的内部培训，还会增设一些如办公软件技能大赛之类的奖项，奖励500-1500元不等，对于获奖的人员会进行竞聘公司内部办公软件技能培训师，对于授课的老师，公司按课时给予薪酬奖励;对于获奖人员，公司还会颁发奖状或证书，还会通过内部刊物及公司网站进行宣扬，让获奖人员同时获得精神上的奖励。文/风清HR每日课程14.hrloo#ff66ff'>每日课程-第一课《员工薪酬激励》应该怎么来发放绩效工资(奖金)和调薪才更有激励效果,结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。1、首先在要制度上进行完善，绩效工资、奖金分配、薪酬调整等，一定要做到公平，要起到激励的作用，如操作不好会引发员工负面影响，消极怠工，特别是销售部临时出台一些激励措施，一定要事先做好方案并做好宣贯工作，不然就会适得其反;2、调薪一定要做好预算，在预算额度内进行，一般我们都会控制长幅

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　　在10%之内;3、对于绩效考核的核算一定要按制度操作，不能掺杂个人感情因素，做好绩效面谈，做好沟通及引导工作，并做好绩效的申诉通道及相关规定，如员工经申诉后仍不认可绩效考核的，可以协商调职或离职，这些我们做为HR的必须要跟进到位;4、除了薪酬激励之外，本人认为给员工提供合适的发展平台尤为重要，因为薪酬激励只是短期行为，而员工的职业发展规划是长期的，能给予员工更多的职业技能方面进行提升或给予引导的发展。

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篇十二：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

P>　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划.

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用.如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1。用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资,促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2。用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖＝I×P×T

　　其中，I＝年平均月薪

　　P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级

　　系数

　　A

　　2

　　B

　　1.5

　　C

　　1

　　D

　　0.5

　　E

　　0

　　若一年考核多次，则:

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　（2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中:E为企业绩效系数

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目标权重

　　5。3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23%

　　20

　　3。用于分析培训需求

　　顾客满意度85％10

　　重大事项完成率90％10

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技

　　能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4。用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据.对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单;但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退。

　　通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善.

　　5.用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工,在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此,考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展.个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

　　1。绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套.绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值.

　　2。绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩.在实践中，其主要体现为以下两种方式：

　　（1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120％100％80％60％

　　（2)一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件：绩效全年至少8全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E，或全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　B或A

　　面的条件

　　连续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50%占总人数的20％占总人数的5％

　　5%

　　20％

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　—2级

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位,可能就不能胜任.所以,在将绩效与晋升挂钩的同时,应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30％的比重，

　　70％看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价,并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件,薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

　　四、建立绩效考核申诉系统

　　绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议,可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。

　　要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛.这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你.下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

　　申诉权利

　　考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。

　　申诉须知（申诉途径与方式）

　　被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决.解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。

　　申诉受理

　　对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内,对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存.申诉结果处理

　　如员工申诉成立,必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的,以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果.五、绩效改善面谈和绩效计划调整

　　通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划.员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1。制定绩效改进计划的6步法简单地讲,绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：(1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的具体步骤；(4)确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准;（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；（6）形成书面的绩效改进计划。

　　2.绩效改进计划的5个要点

　　绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：

　　（1）计划要切合实际

　　为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划,不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说,容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进,由易至难，以免使员工产生抵制心理。

　　（2)计划要有时间性

　　绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式,也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待.

　　（3）计划要具体明确

　　列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。

　　（4)计划要获得认同

　　绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。

　　（5）计划要不断更正

　　绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

　　绩效改进计划的实施流程与要点

　　绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效,因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键.

　　一、制定绩效改进计划的流程

　　1。回顾绩效考评的结果

　　每个人都有被他人认可的需要,当一个人做出成就时,他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方,因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划.

　　2。找出有待发展的项目

　　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

　　3.确定发展的具体措施

　　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训,其实，除了培训之外,我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入,这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

　　4.列出发展所需的资源

　　“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

　　5。明确项目的评估期限

　　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制.因此，如果评估周期过短,有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反.所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结.

　　6.签订正式的改进计划

　　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态,他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定,并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划.

　　二、实施绩效改进计划的要点

　　1.保持持续的沟通

　　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧,等待收获成功的果实了.在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通.一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整,使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

　　2.注意正强化的运用

　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步.

　　3。适当采取处罚措施

　　在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动,主管采取帮助措施仍然不能奏效时,主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等.但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题:一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇十三：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

P>　　(完整)绩效考核结果应用大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划.

　　一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。2。用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级ABCDE

　　系数21.510.50

　　若一年考核多次，则：

　　(完整)绩效考核结果应用

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　（2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中:E为企业绩效系数

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目标权重

　　5.3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23％20

　　顾客满意度85％10

　　3.用于分析培训需求

　　重大事项完成率90％10

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培

　　(完整)绩效考核结果应用

　　训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4。用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据.对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

　　通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善.

　　5。用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标.考核，作为一种导向和牵引,明确了组织的价值取向.因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面,通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展.个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

　　1.绩效型薪酬体系的构成

　　(完整)绩效考核结果应用

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

　　2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩.在实践中，其主要体现为以下两种方式：

　　（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表:绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120%100%80%60％

　　（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件：绩效全年至少全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E,或全年8个及8

　　等级

　　8个A

　　B或A

　　面的条件

　　连续3个E

　　个以上E

　　控制幅度占总人数占总人数的占总人数的50％占总人数的20％占总人数的5%

　　的5％

　　20％

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　—2级

　　(完整)绩效考核结果应用

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道,使他们看到未来的希望和努力的方向.

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度.杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重,70%看素质和潜在能力.此外,职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩.

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

　　四、建立绩效考核申诉系统

　　(完整)绩效考核结果应用

　　绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议,可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。

　　要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是:考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

　　申诉权利

　　考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。

　　申诉须知（申诉途径与方式）

　　被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉.申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。

　　申诉受理

　　对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内,对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。

　　申诉结果处理

　　如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果.同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响.已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果.

　　五、绩效改善面谈和绩效计划调整

　　(完整)绩效考核结果应用

　　通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后,员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1.制定绩效改进计划的6步法简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：（1)分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的具体步骤；（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；（5）研讨改进访谈需要的指导和协作;（6）形成书面的绩效改进计划.2.绩效改进计划的5个要点绩效改进计划是考核工作最终的落脚点.一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：（1）计划要切合实际为了使绩效改进计划确实能够执行,在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划.也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难,以免使员工产生抵制心理.

　　（2）计划要有时间性

　　(完整)绩效考核结果应用

　　绩效改进计划应有时间的约束,避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

　　（3）计划要具体明确

　　列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住,这样才便于操作.

　　(4）计划要获得认同

　　绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现,而不是管理者将自己的意志强加给员工.

　　（5）计划要不断更正

　　绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

　　绩效改进计划的实施流程与要点

　　绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节,但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

　　一、制定绩效改进计划的流程

　　(完整)绩效考核结果应用

　　1。回顾绩效考评的结果

　　每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方,因此,接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

　　2.找出有待发展的项目

　　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说,在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择.而且,人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

　　3.确定发展的具体措施

　　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式.许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实,除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其

　　(完整)绩效考核结果应用

　　中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入,这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

　　4。列出发展所需的资源

　　“工欲善其事，必先利其器”,要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助,尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境.

　　5。明确项目的评估期限

　　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务,须在一个较长时间段中才能得到准确评估.员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反.所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

　　6.签订正式的改进计划

　　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态,他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此,在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的,这样他们就会倾向于坚持这些承诺,履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

　　二、实施绩效改进计划的要点

　　(完整)绩效考核结果应用

　　1.保持持续的沟通

　　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利,主管就可以高枕无忧,等待收获成功的果实了.在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通.一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难,员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

　　2.注意正强化的运用

　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　　3.适当采取处罚措施

　　在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等.但处罚只是手段不是目的，最终还是期望

　　(完整)绩效考核结果应用

　　通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理,而且要由轻渐重,不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇十四：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

P>　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划.

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1。用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度.

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　（1)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖＝I×P×T

　　其中，I＝年平均月薪

　　P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级

　　系数

　　ABCDE

　　若一年考核多次，则:

　　21。510。50

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中：E为企业绩效系数

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图:

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目标权重

　　5。3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23%

　　20

　　3。用于分析培训需求

　　顾客满意度85%10

　　重大事项完成率90%10

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技

　　能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4。用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退.

　　通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　5。用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标.考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用,否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

　　1.绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

　　2。绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中,其主要体现为以下两种方式：

　　（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150％120％100%80％60%

　　（2)一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件:绩效全年至少8全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E，或连全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　B或A

　　面的条件

　　续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50%占总人数的20%占总人数的5％

　　5％

　　20％

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　—1级

　　—2级

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩,但是如果换个岗位,可能就不能胜任。所以,在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，

　　70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩.

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理.

　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

　　四、建立绩效考核申诉系统

　　绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。

　　要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

　　申诉权利

　　考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。

　　申诉须知（申诉途径与方式）

　　被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决.解决不了的，员工有权向行政部提出申诉.申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。申诉受理

　　对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。

　　申诉结果处理

　　如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果.同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

　　五、绩效改善面谈和绩效计划调整

　　通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1.制定绩效改进计划的6步法简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；(2）选择绩效改进的重点项目；(3）制定绩效改进项目的具体步骤；（4)确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；(5）研讨改进访谈需要的指导和协作;（6）形成书面的绩效改进计划。

　　2。绩效改进计划的5个要点

　　绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：

　　（1）计划要切合实际

　　为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划,不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进,由易至难，以免使员工产生抵制心理。

　　（2）计划要有时间性

　　绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式,也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

　　（3）计划要具体明确

　　列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。

　　(4）计划要获得认同

　　绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工.

　　（5）计划要不断更正

　　绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

　　绩效改进计划的实施流程与要点

　　绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan,IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多.究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看,而绩效改进计划是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效.由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效,因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

　　一、制定绩效改进计划的流程

　　1.回顾绩效考评的结果

　　每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以,首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定,从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方,因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处,或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通,在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

　　2。找出有待发展的项目

　　有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方,可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的.一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目,因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且,人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

　　3。确定发展的具体措施

　　将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训,其实,除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入,这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

　　4.列出发展所需的资源

　　“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排,提供帮助,尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境.

　　5。明确项目的评估期限

　　工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短,有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

　　6。签订正式的改进计划

　　当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此,在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺,履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

　　二、实施绩效改进计划的要点

　　1。保持持续的沟通

　　员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了.在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助,持续的沟通有助于问题及时得到解决。

　　2。注意正强化的运用

　　绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现.按照行为强化原理,人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步.任何行为改善都是逐步的过程,当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

　　3.适当采取处罚措施

　　在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通,让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重,不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇十五：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

P>　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用核对象最,即没有与考为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1.用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖=IxPXT其中，1=年平均月薪p=年度绩效考核

　　专业word可编辑

　　T=当年在职月数一12

　　若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级ABCDE

　　系数21.510.50

　　若一年考核多次，贝y：

　　年度考核系数=各次考核得分之和一考核次数

　　(2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即:年终双薪奖=IxpxTXE

　　其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　毛利率

　　顾客满意度

　　专业word可编辑

　　重大事项完成率

　　实际目标权重达成得分

　　5.3亿60

　　23%20

　　85%10

　　90%10

　　3.用于分析培训需求

　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记

　　录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差

　　距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要

　　的是如何引导认同公司的价值观

　　，普通的培训是不奏效的；如果是技

　　能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之

　　一,就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4.用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　5.用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核,作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

　　专业word可编辑

　　二、绩效考核结果与薪酬关联绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

　　专业word可编辑

　　2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中,其主要体现为以下两种方式：

　　(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120%100%80%60%

　　(2)—段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件：绩效全年至少8全年至少8个B不符合上面或下

　　全年8个D或E,或连全年8个及8个

　　等级

　　个A

　　或A

　　面的条件

　　续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数占总人数的占总人数的50%

　　占总人数的20%

　　占总人数的5%

　　的5%

　　20%

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　-2级

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工

　　专业word可编辑

　　清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E”管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E”管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

篇十六：绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用

P>　　.

　　大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

　　一、考核结果的五种运用

　　多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

　　1.用于薪资调整

　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

　　2.用于分配奖金

　　奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

　　〔1〕年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

　　年终双薪奖＝I×P×T

　　其中，I＝年平均月薪

　　P＝年度绩效考核

　　T＝当年在职月数÷12

　　若考核为一年一次，则考核系数分别为：

　　等级

　　系数

　　.

　　.

　　A

　　2

　　B

　　1.5

　　C

　　1

　　D

　　0.5

　　E

　　0

　　若一年考核多次，则：

　　年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

　　〔2〕年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

　　年终双薪奖＝I×P×T×E

　　其中：E为企业绩效系数

　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

　　表：与员工关联度较大的绩效系数

　　与员工关联度较大的绩效系数

　　计划

　　销售额

　　实际目标权重

　　5.3亿

　　达成得分

　　60

　　毛利率23%

　　20

　　3.用于分析培训需求

　　顾客满意度85%10

　　重大事项完成率90%10

　　管理者以与培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以与相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技

　　.

　　.

　　能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

　　4.用于提出人事调整议案

　　绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

　　通过绩效考核以与面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

　　5.用于制定员工职业发展计划

　　每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

　　二、绩效考核结果与薪酬关联

　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

　　1.绩效型薪酬体系的构成

　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

　　.

　　.

　　2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

　　绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：

　　〔1〕绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

　　表：绩效等级与月工资挂钩

　　绩效等级ABCDE

　　绩效工资150%120%100%80%60%

　　〔2〕一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

　　表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

　　条件：绩效全年至少8全年至少8个不符合上面或下全年8个D或E，或全年8个与8个

　　等级

　　个A

　　B或A

　　面的条件

　　连续3个E

　　以上E

　　控制幅度占总人数的占总人数的占总人数的50%占总人数的20%占总人数的5%

　　5%

　　20%

　　调剂

　　+2级

　　+1级

　　0

　　-1级

　　-2级

　　绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

　　三、绩效考核结果与晋升关联

　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的

　　.

　　.

　　比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

　　下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

　　管理者的绩效等级与降级/免职

　　对于连续三次考核结果为“E〞的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

　　员工的绩效等级与调免职

　　对于连续三次考核结果为“E〞的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

　　公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

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