业财融合房地产企业结构图14篇

业财融合房地产企业结构图14篇业财融合房地产企业结构图　　yicaicompanyone1cal本页仅作为文档封面使用请直接删除企业业财融合体系构建及应用我国经济目前处于结构转型的关键阶段企下面是小编为大家整理的业财融合房地产企业结构图14篇,供大家参考。

篇一：业财融合房地产企业结构图

　　yicaicompanyone1cal本页仅作为文档封面使用请直接删除企业业财融合体系构建及应用我国经济目前处于结构转型的关键阶段企业原有的粗放式管理方法已不再适应企业的战略发展需要尤其是业务和财务管理职责条块分割管理壁垒明显成为企业战略转型的拦路虎亟需精益化管理来构筑低成本高效率的企业运营体系而业财融合是实现精细化管理的重要抓手管理会计基本指引征求意见稿也将业财融合作为管理会计的原则

　　企业业财融合体系构建及应用

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　　企业业财融合体系构建及应用

　　我国经济目前处于结构转型的关键阶段，企业原有的粗放式管理方法已不再适应企业的战略发展需要，尤其是业务和财务管理职责条块分割、管理壁垒明显，成为企业战略转型的拦路虎，亟需精益化管理来构筑低成本高效率的企业运营体系，而业财融合是实现精细化管理的重要抓手，管理会计基本指引征求意见稿也将业财融合作为管理会计的原则。本文结合所在企业的探索实践，勾勒企业业财融合体系框架，以期为推进业财融合提供借鉴。

　　一、企业业财融合概述1.业财融合体系框架业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字塔底端的支

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　　撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。

　　2.业财融合体系特点全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。二、企业业财融合的意义1.业财融合是企业战略转型的重要抓手

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　　随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。

　　2.业财融合助力企业实现高效低成本行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。3.业财融合有助于打造高质量的产品服务打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作

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　　进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造。

　　4.业财融合为管理决策提供重要支撑财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。三、企业业财融合内容1.目标层尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升

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　　企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链，提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。

　　2.内容层业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指引，在制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖掘协助企业进行产品需求预测、盈�分析等，打造真正具有核心

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　　竞争力的产品；市场营销的重要性不言而喻，结合企业内外部信息，综合分析市场占有率、营销费用等业财数据，有利于提升营销的精准度和效益值；客户服务是企业联系客户的重要抓手，跟踪客户数据，在客户服务质量和服务成本间取得平衡，可在不减损企业利润的同时有效提升客户满意度；业绩管理直接关系到企业内部的工作积极性，量化分析各部门创造的价值效益并据此进行业绩评价，集公平性和合理性于一体，引导员工切实致力于企业的价值创造。

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篇二：业财融合房地产企业结构图

　　房地产企业推进业财融合探析

　　作者：李若峰来源：《中国市场》2020年第27期

　　李若峰

　　（河南神火集团有限公司，河南商丘476600）

　　[摘要]从现阶段房地产企业的管理特点、经营现状以及管理情况来看，房地产企业在推进业财融合过程中还存在诸多问题，文章从业财融合理念、房地产企业经营管理特点出发，分析房地产企业在业财融合中存在的问题，并有针对性地提出解决策略。

　　[关键词]房地产企业；业财融合；企业管理模式

　　［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.078

　　1业财融合概述

　　1.1业财融合的概念

　　业财融合是传统会计向现代化财务的发展，使得企业的财务会计从以往的事后核算向事前规划、业务前沿推进，整合财务知识和业务知识，使得财务人员脱离简单烦琐的核算知识，面向管理型、决策型人才方向，把财务融入到企业的业务活动中，使得所制定的财务指标和业务指标相互配合，为企业决策提供准确科学的数据支持，从而更好地提升企业的管理水平，促进企业经营目标的实现。

　　1.2房地产企业推进业财融合的意义

　　房地产企业属于高投资高风险企业，在过去一段时间，房地产企业迎来蓬勃发展的“黄金十年”，但企业的低进入门槛以及近年来国家政策对房价的限制等使得房地产企业的业务逐渐难以开展，多数企业得不到足够的投资，面临较大的资金风险，房地产企业管理者需要对企业的各项资源、业务进展情况有充足的了解才能制定出符合自身企业中长期发展策略的决策计划。而业财融合可以帮助企业将财务和业务融合在一起，使得企业的财务数据更加符合实际业务情况，从数据中解读出企业业务经营情况，从而为企业管理者提供更加真实有效的数据，提高决策的有效性和科学性，进而推动企业实现可持续健康发展。

　　2房地产企业业财融合中存在的问题

　　2.1企业管理思想片面，人员业财融合理念不到位

　　房地产企业的管理重心主要集中于业务的拓展和资金的募集等方面，忽视内部建设和学习，企业管理层对业财融合的了解不够全面，将业务活动和财务活动当作两个独立的部分，业财融合的开展缺乏高层支持、顶层设计。而各部门人员也对财务工作流程没有明确的认识，业务部门和财务部门缺乏沟通，甚至部分业务人员认为是对自身业务开展的限制，也加大了本身的工作强度，因而不积极配合财务工作的开展，一心关注业务经营，不寻求财务部门指导。而财务部门也不深入到业务活动，闭门造车，导致房地产企业的业务和财务融合进程缓慢。

　　2.2缺乏业财融合动力

　　企业现有的财务部门和业务部门各自拥有相应的职能和工作目标，一般财务部门主要关注企业资金的安全、成本以及风险的控制等，而业务部门主要关注业务量的达成率，而企业现阶段所制定的考核多注重人员职能考核，并未将业财融合纳入考核指标体系中，导致人员缺乏推进业财融合的动力。

　　2.3业财融合人才缺失

　　业财融合在财务改革后才出现了快速发展时机，但总体出现时间较短，我国所拥有的业财融合人才数量较为稀少，导致多数房地产企业缺乏专业业财融合人才，其现有管理人员虽然精通自身岗位技能，但难以进行跨专业、跨技能管理，使得房地产企业普遍存在业务人员不懂财务知识、财务人员不懂业务知识的现状，导致业务部门和财务部门在开展活动时必然会存在彼此计划、方案出现互斥或不匹配问题，阻碍了房地产企业推进业财融合的进程。

　　2.4企业部门信息沟通不畅

　　多数房地产企业在信息建设上的投入较少，前期在系统的引进上多考虑经济性，没有合理的规划，在后续引入多种系统，往往会出现现阶段的财务系统软件和其他系统缺乏兼容性的问题，各系统独立运行，数据信息难以直接交互和共享，使得财务部门和业务部门之间的信息沟通不足，财务部门按照财务数据所制定的指标一方面没有考虑到业务指标，另一方面也容易导致业务人员对财务指标的理解出现偏差，增加财务风险。

　　3房地产企业业财融合的策略

　　3.1加强人员业财融合思想建设

　　第一，房地产企业应在单位内部培养业财融合意识。企业管理层应主动学习业财融合知识理念，清晰地认识到业财融合的推进需要各部门的支持，做好表率，积极支持业财融合工作的开展，推动业财融合企业文化的建立。同时，利用一切宣传手段，为各部门人员普及和讲解业财融合意义、手段等，协调各部门工作的开展，让企业全体人员清楚地认识到业财融合推进的重要性和实施路径。第二，加快财务人员转型，将财务人员从以往单一的核算中解放出来，深入到业务一线，参与企业经营，并做好财务知识宣传和培养工作。

　　3.2建立业财融合联合机制

　　业财融合机制的建立需要企业业务人员主动将相关经营管理、业务开展信息反馈给财务人员，同时财务人员站在业务的角度上用较为通俗的会计语言为业务活动的开展提供风险分析、决策建议支持。而这一目标的实现需要房地产企业将业财融合机制纳入到顶层设计中，以此来提供驱动力。对于房地产企业而言，企业应分别抽调业务部门和财务部门的骨干人才，组成一支专业的业财融合团队来专门负责业财融合工作。此外，企业还可以分别配备适宜的人员进入对方部门，加深部门间业务流程、程序的理解，彼此交流学习。

　　3.3加快复合型人才的培养

　　专业人才的充足供应是影响企业业财融合能否有效推进的重要因素。第一，房地产企业应提高用人标准，在招募人才时着重考察人员对业财融合的理解和认知能力，筛选出综合能力较强、业财融合认知较好以及经验较为丰富的财务人才。第二，房地产企业也应对现有管理人员开启定期培训，组织业务人员和财务人员进行交流学习，及时针对企业的业务知识进行培训，帮助人员掌握业财融合要点和技巧，提高业务人员对基础财务知识的掌握、财务人员对业务流程的掌握，便于财务人员从财务的角度对业务提供支持，以及业务人员对财务指标的充分理解。

　　3.4加强信息化建设，建立业财融合平台

　　业财融合的顺利推动也需要企业信息化的支持，房地产企业需要加大在信息化建设上的投入，及时引入先进的系统软件，聘请专业人士根据企业自身经营情况来研发和优化系统程序、流程等，从而搭建出符合企业发展的财务共享平台，使得各系统间可以互联互通，从而打破信息壁垒，实现各环节数据的共享，从多维度、动态地对企业业务活动、经营管理信息进行整合和处理，为管理者决策提供高效的信息支持。若企业条件和资源有限，企业也可以选择直接套用相应的模板软件，邀请专业机构帮助，抽调各板块数据、建立独立的分析模块这种方式来提炼信息，也可以提高企业信息数据的准确性、全面性和及时性，从而提高企业的业财融合效率，推动企业更好地开展业财融合。

篇三：业财融合房地产企业结构图

　　企业业财融合体系构建及应用

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　　企业业财融合体系构建及应用

　　我国经济目前处于结构转型的关键阶段，企业原有的粗放式管理方法已不再适应企业的战略发展需要，尤其是业务和财务管理职责条块分割、管理壁垒明显，成为企业战略转型的拦路虎，亟需精益化管理来构筑低成本高效率的企业运营体系，而业财融合是实现精细化管理的重要抓手，管理会计基本指引征求意见稿也将业财融合作为管理会计的原则。本文结合所在企业的探索实践，勾勒企业业财融合体系框架，以期为推进业财融合提供借鉴。

　　一、企业业财融合概述1.业财融合体系框架业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字塔底端的支

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　　撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。

　　2.业财融合体系特点全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。二、企业业财融合的意义1.业财融合是企业战略转型的重要抓手

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　　随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。

　　2.业财融合助力企业实现高效低成本行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。3.业财融合有助于打造高质量的产品服务打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作

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　　进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造。

　　4.业财融合为管理决策提供重要支撑财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。三、企业业财融合内容1.目标层尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升

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　　企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链，提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。

　　2.内容层业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指引，在制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖掘协助企业进行产品需求预测、盈�分析等，打造真正具有核心

篇四：业财融合房地产企业结构图

　　XXX房地产公司组织架构图

　　副总经理总工程师

　　营销策划部

　　股东会董事会

　　副总经理总经理

　　工程管理部

　　（我对房地产行业比较熟悉，所以以此为例。）

　　监事会内部稽核副总经理

　　企业管理部

　　总经理办总经理秘书

　　销

　　策

　　设工总装预项人行物公财

　　售

　　划

　　计程工修决目力政业关务

　　部

　　部

　　部部室部算拓资部后部部

　　部展源

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　　部部

　　部

　　部

　　房地产公司各部门职能说明书

　　一、董事会职能1、执行总公司的诀议。2、决定公司的经营计划和投资方案。3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、

　　财务负责人，决定其报酬事项。8、审定公司的基本管理制度。9、负责对公司运营的监督管理。

　　二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政

　　策)。

　　2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断

　　得到发展塑造本项目公司形象。7、决定广告基调，指导广告战略。8、代表本项目公司对外开展公关活动。10、按既定模式管理公司。11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人

　　员，并执行该项决议。16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、

　　福利薪金、各岗位责任制等的审订。17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。21、保证员工和客人在公司内的安全。22、抓好企业文化建设。

　　三、营销策划部职能

　　1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。

　　2、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工

　　作的开展。

　　3、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

　　4、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。

　　6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。四、工程管理部1、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单

　　体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。2、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。3、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。4、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。5、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。五、企业管理部1、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。2、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。3、负责资金计划、资金调度和控制管理。六、销售部职能1、向营销策划部负责。2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。8、配合其他部门做好客户服务工作。七、策划部职能1、向营销策划部负责。2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。3、负责房地产广告的制作及实际操作。4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。5、协同销售部进行物业招商、租售工作。八、设计部职能1、向工程管理部负责。2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。

　　5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。

　　6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。

　　7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。8、与设计合作公司的交流、配合工作。9、完成其他工作。九、工程部职能1、向工程管理部负责。2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，

　　发挥经济效益。4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。5、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目

　　标。6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。7、做好材料、设备、人员的管理工作。8、整理有关资料、图纸，做好归档工作。9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。十、总工室职能1、向工程管理部负责。2、负责处理和解决各项工程技术问题。3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。4、参与工程建设成本的分析和控制工作。5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。8、审批各工程项目施工、组织设计方案。9、收编并保管工程项目的全部技术档案。十一、装修部职能1、向工程管理部负责。2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。3、参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。5、审批各工程项目施工、组织设计方案。6、解决装修工程中的各项工程技术问题.7、收编并保管工程项目的全部技术档案。十二、预决算部职能

　　1、向工程管理部负责。

　　2、负责工程预结算书的编制工作。

　　3、参与工程施工合同的编写工作。

　　4、协助财务部审议工程付款情况。

　　5、参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。

　　十三、项目拓展部职能

　　1、各综合管理部负责

　　2、负责项目的开发。

　　3、负责对公司项目的立项、申报。

　　4、负责土地的规划、征用开发和管理。

　　5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。

　　6、协助做好前期工程的服务工作。

　　7、协助办理企业注册等各项审批工作。

　　8、协调好与相关政府部门的关系

　　十四、人力资源部职能

　　1、编写制定公司人事行政管理制度。2、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。3、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。4、订公司培训制度及建立完善的培训体系5、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。6、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。7、组织安排对新员工进行职前培训。8、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。9、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。11、完善并执行薪酬、绩效、招聘、劳动关系等模块。

　　十五、行政部职能1、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。2、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。3、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。4、公司的各种规章制度的落实和执行。5、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式6、对外协调好政府劳动管理部门的关系。

　　7、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。8、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。9、配合支持公司对外人事、行政事务工作。

　　十六、公关部职能1、责树立公司良好的形象。2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。4、接待重要业务单位来访。

　　5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。6、负责办理公司所需的各种政府批文。十七、财务部职能1、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。2、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。3、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定4、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作5、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工工资、奖金。6、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使

　　用及回收。7、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案8、拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。十八、物业后勤部职能1、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。2、协助制定有关公司的物业管理发展战略。3、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。4、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。5、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。6、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。7、协助主管副总经理做好年度、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核

　　与控制。8、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。

篇五：业财融合房地产企业结构图

　　企业业财融合体系构建及应用

　　我国经济目前处于结构转型的关键阶段，企业原有的粗放式管理方法已不再适应企业的战略发展需要，尤其是业务和财务管理职责条块分割、管理壁垒明显，成为企业战略转型的拦路虎，亟需精益化管理来构筑低成本高效率的企业运营体系，而业财融合是实现精细化管理的重要抓手，管理会计基本指引征求意见稿也将业财融合作为管理会计的原则。本文结合所在企业的探索实践，勾勒企业业财融合体系框架，以期为推进业财融合提供借鉴。

　　一、企业业财融合概述

　　1.业财融合体系框架

　　业财融合是指通过将财务管理深度融入业务运营中，支撑企业战略和运营决策，实现业财精益协同，助力企业价值创造。如下图所示，业财融合体系应分为目标层、内容层、方法层和支撑层。其中，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，位于业财融合体系金字塔的顶端，为明确其他层级的边界提供方向；内容层是业财融合的重点领域，是企业的核心价值点；方法层为业财融合实施提供具体管理工具，并随企业的管理特点和业务变化不断更新；位于金字

　　塔底端的支撑层是业财融合体系的坚实基础，为业财融合的顺利实施提供保障。上述四层相互影响，有条不紊地推动业财融合的管理闭环。

　　2•业财融合体系特点

　　全局性。业财融合涉及范围广、层次多，影响整个企业的经营发展，因而获取企业管理层的重视和支持尤为重要，业财融合体系的构建和应用需作为企业级项目来推动，业财融合的管理机制也需上升至企业层面，在整个企业推动贯穿执行。

　　开放性。业财融合体系框架具有稳定性，但同时也应有开发性，业财协同模式、业财融合工具方法都将会随企业的发展持续更新，动态变化。

　　过程性。业财工作协同对企业影响广且深，会对企业现存管理模式造成冲击，如战略规划、信息系统、人员分工和数据管理等。企业的业财融合应结合实际情况综合考虑、分步开展和稳步推进。

　　协同性。业财融合强调业务部门和财务部门的深度交互融合，双方需要解决语言不一致的难题，统一业财口径，达成共振，实现深度的协同。

　　二、企业业财融合的意义

　　1.业财融合是企业战略转型的重要抓手

　　随着转型发展的不断深化，面临复杂多变的外部环境，

　　企业资源配置压力日益增大，原有粗线条管理方式已不再适应发展需要，企业需搭建精益化管理的运营体系为转型升级服务。业财融合要求财务将价值管理相关要求融入业务管理中，在资源配置、转型提升等方面提供专业化、常态化的全流程支撑，业财协力帮助企业科学进行资源配置、合理评价资源效能，实现精益化管理和战略转型。

　　2•业财融合助力企业实现高效低成本

　　行业竞争和市场竞争激烈，对成本效益管理提出更高要求，加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为许多企业工作的重中之重。基于业财融合的降本增效管理，通过管理会计准确反映成本投向，清晰揭示成本动因，客观评价成本效能，引导全员树立成本意识，形成闭环成本管理机制，为优化成本管理模式提供支撑，在降低企业成本的同时助力企业管理效率的提升。

　　3.业财融合有助于打造高质量的产品服务

　　打造高质量产品、提供高水平服务能力是企业的核心诉求，业财融合作为财务传统职能的延伸，与以往最大区别在于站在业务视角，用财务理念和方法助力业务活动提升价值创造能力。财务和业务站在同一视角，使财务工作进一步向业务线条纵深延伸，全方位了解业务需求，在规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销和客户服务等各环节，为业务

　　运营提供支撑，参与全流程闭环管理，有效提升内部价值链各环节的协同，促进业务多样化及商务模式创新，助力高质量产品服务的打造

　　4•业财融合为管理决策提供重要支撑

　　财务部门作为企业的价值信息中枢，反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，因而财务信息本身即为企业决策的重要依据。业财融合则进一步深化了对企业管理决策的支撑，通过将财务触角深入到各项业务运营活动中，促进业财信息实现有机融合，专业性、全面性和综合性集于一体，为企业规划、决策、控制、评价提供重要信息支撑，对有效提升企业运营效益、实现价值化发展具有重要意义。

　　三、企业业财融合内容

　　1.目标层

　　尽管企业的最终目标是实现价值最大化，但在实际工作中，企业业财部门的目标并不一致，业务部门主要关注业绩目标的达成，而财务部门则更重视企业经营状况的反映和监督，二者皆对企业价值效益创造的关注不够。推动业财深度融合，是要从根本上打通业财部门的目标壁垒，统一认识、关注效益、密切合作，积聚双方力量共同提升企业的价值创造。一方面，通过深化业务运营和财务管理的融合协同，将价值创造及风险防控等理念，深置于企业的价值链，提升业务经营重要阶段对价值和风险的关注度，有力支撑改善企业经营决策和战略转型；另一

　　方面，通过优化企业原有流程，将财务管理贯穿到整个业务流程中，利用财务信息协助业务部门，开展事前总体规划、事中实时调整、事后评估分析，发挥财务数据优势、推动业务持续增长，打通管理壁垒和沟通障碍，推动企业可持续发展。

　　2•内容层

　　业财融合强调以企业全局为出发点，以企业价值链中的关键价值创造领域为切入点，业财联动协同合作。通过梳理企业价值链，结合企业业务属性，明确业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、产品管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。这些维度是企业价值链条上的

　　主要价值点，战略规划是企业经营发展的起点和方向指弓I，在

　　制定战略之初就辅以充分的财务信息支撑决策，有助于企业将资源运用到关键处；采购管理是生产经营的前端环节，业财数据联动分析对实现采购高效低成本大有裨益，帮助企业节省成本、创造利润；产品管理是企业经营的核心，基于业财大数据挖

　　掘协助企业进行产品需求预测、盈？分析等，打造真正具有核

　　心竞争力的产品；市场营销的重要性不言而喻，结合企业内外部信息，综合分析市场占有率、营销费用等业财数据，有利于提升营销的精准度和效益值；客户服务是企业联系客户的重要抓手，跟踪客户数据，在客户服务质量和服务成本间取得平衡，可在不减损企业利润的同时有效提升客户满意度；业绩管理直接

篇六：业财融合房地产企业结构图

　　开发公司各部门岗位职责

　　一、工程部(一）、工程经理职责概述：统筹开展公司各项目的规划设计、工程施工管理、预算管理、采购管理工作，确保项目达到工期、质量和安全、成本目标,打造精品工程工作职责：1.参与前期的技术论证工作2.参与工程施工、监理、勘探单位的招标工作3。负责组织施工准备4.负责工程现场监督与管理5。负责成本过程管理与验收审核6。参与图纸设计、变更的相关工作7。参与材料设备的采购管理8。负责参与竣工验收和工程的后期管理工作9。负责部门内部的管理、总结工作（二)、土建工程师职责概述：负责项目工程施工现场的管理,确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成工作职责:1、负责单体工程实施的监督管理2、负责工程施工质量的监督3、负责监控工程施工的进度情况,保证工程按进度计划顺利推进4、负责工程施工安全监督5、负责组织相关工程设计变更事宜

　　(三）、水电安装工程师职责概述:负责水电工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成工作职责：1、负责高压等强电、弱电、项目水暖工程实施的监督管理2、负责高压等强电、弱电、管道工程施工质量的监督3、负责监控高压等强电、弱电、管道工程施工的进度情况，保证工程按进度计划顺利推进4、负责单体工程、装修工程的施工安全监督5、负责高压等强电、弱电、管道工程的施工安全监督6、参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作职责概述：负责工程管理部日常文件、施工图纸的打印、收发、归档等工作,确保工程资料的完整性工作职责：1、参加本部门内部会议,做好会议记录2、负责各类会议、评审纪要的整理与存档3、负责本部与公司各部门间各类文件的收发、信息传递二、造价采购部

　　岗位职责：1、随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况，熟悉省、市各有关计价定额、估价表及收费标准、工程量清单计价规范，掌握招投标程序及法律法规；2、熟知施工图纸,参加图纸会审，经常深入施工现场了解实际情况,参与隐蔽工程、分部工程、分项工程、竣工验收等工作；3、负责在工程投标阶段及时、准确做出整个工程概算、预算;4、在施工整个过程中掌握施工现场情况及形象进度，按分部工程、分项工程计算工程量和资金需用量，依据合同及其他有效文件和现场情况，做好工程进度款支付的审查工作，并制定工程款拨付台账，按月上报有关领导；5、及时将设计、建设、施工单位发生的工程变更单进行核算;6、在工程竣工后审核施工单位提交的竣工结算；7、参加工地例会，促进安全文明施工，做好工程现场的安全、文明管理工作;8、配合工程部及其他部门工作，完成领导交办的其他工作.三、财务部（一)、财务经理职责概述：组织开展公司筹融资、财务管理、会计核算工作，及时准确的反映公司财务状况，防范财务风险，提高财务管理水平，确保业务发展的资金需求。工作职责:1、组织制定公司会计核算和财务管理制度,促进建立内部控制机制；2、组织开展银行融资相关事宜；3、主持编制公司年度经营计划和财务预算，并监控执行情况；4、组织开展公司的会计核算工作，审核公司的各项费用支出；5、组织开展公司的财务管理工作；6、组织协调外部相关单位，建立良好的外部关系;7、负责部门内部管理以及与其他部门的协调；8、完成上级交办的其他任务；（二）、会计职责概述：负责公司预算管理、财务分析、资金管理、税收筹划等工作工作职责：1、组织编制公司财务预决算、经营计划，并推动实施2、负责公司财务分析工作3、负责公司的资金管理工作4、负责税务筹划、纳税申报及税款缴纳5、负责财务相关数据的归集、管理工作（三）、出纳职责概述：办理现金收付和银行结算业务以及该业务的帐务录入登记，保管库存现金、有价证券、空白帐簿等工作职责：1、负责办理现金收付业务，保管现金2、负责办理银行结算业务，管理银行存款3、负责妥善保管现金、存折、有关印章、空白支票4、负责公司的报表编制报送工作5、负责公司费用会计核算、往来账管理工作6、负责成本核算、统计分析工作

　　7、负责公司的资产管理工作8、负责员工薪酬发放相关工作9、负责会计档案的保管工作四、营销部（一）、营销经理职责概述：全面负责销售部的工作，组织开展营销策划、销售管理、市场推广、客户关系、证照管理工作,达成销售目标工作职责:1、参与项目前期市场定位和规划设计的配合工作2、参与项目营销方案的制定，负责制定销售计划并督导落实3、参与广告推广公司选择、广告发布,做好市场推广工作4、负责指导和监督日常销售工作5、负责销售团队的招聘、培训、管理和考核6、负责组织开发客户服务工作（二）、营销主管职责概述：协助营销经理进行销售现场管理工作职责1、编制《市场调研报告》、《产品建议书》，明确项目客户定位、物业类型比例、经营业态规划、价格策略、拟订租售比例、产品主题等内容2、组织编制《项目营销策划报告》，明确销售策略、推广策略、卖点提炼、定价策略、销售政策等内容3、负责编制项目营销推广费用计划,控制项目整体营销策划成本4、负责编制《样板房与售楼现场包装方案》5、组织项目营销策划、广告等合作单位的招标、选择及合同管理6、组织撰写《项目整体营销推广总结报告》、年度营销分析报告（三）、客服主管职责概述：全面负责客户服务工作工作职责1、负责建立和完善公司客户服务体系.2、负责建立客户服务标准和服务流程.3、负责按照服务标准进行各界面的服务质量检查和抽查。4、负责客户索赔事务的处理。5、负责客户报事的接收和处理,并收集、整理客户报事信息与需求。6、组织开展客户满意度调查活动，并对客户满意度调查结果进行分析，反馈至各部门落实整改。四、策划主管职责概述：全面负责公司销售策划工作工作职责1、组织编制《项目阶段性推广计划》、《项目阶段性推广实施方案》并组织实施2、组织策划和实施项目的各类广告、重大新闻报道等重要推广活动3、组织评审广告公司提交的各种设计物料、广告推广计划，完成各项推广和活动计划4、负责审核媒体认刊书、安排广告发布5、负责编制《项目阶段性推广总结报告》

　　(五)、策划专员职责概述：负责进行项目的市场调研、营销策划、广告宣传、品牌推广工作工作职责：1、负责编制《项目阶段性推广计划》、《项目阶段性推广实施方案》《项目阶段性推广总结报告》2、负责各类广告、活动的策划工作3、负责评审广告公司提交的各项资料4、配合审核媒体认刊书、安排广告发布5、负责采写或组织媒体/广告公司现场活动报道、软性新闻并控制刊出时间（六）、销售内勤职责概述：协助营销主管进行现场销售管理，配合置业顾问进行现场销售工作工作职责:1、负责建立销售期间客户档案,维护客户关系。2、负责销售档案管理和物料管理。3、负责销售合同的拟定及审批经办。4、负责销售数据的汇总、统计、分析，并定期报送有关部门。（七）、置业顾问职责概述：负责现场销售，并做好客户跟踪与服务,完成销售目标工作职责：1、参与项目的市场调研,收集客户及竞争信息2、负责销售前期准备工作3、负责现场销售工作4、负责客户服务工作

　　五、综合部（一）、办公室主任职责概述：全面负责办公室的工作，组织开展制度建设、行政管理、成本管理、后勤接待、公共关系管理等工作工作职责：1、组织开展公司的制度建设和执行工作2、负责公司会议管理和重大事项督办3、组织开展公司行政管理工作4、组织开展公司人事管理工作5、组织开展公司接待管理工作6、组织开展公司的后勤管理工作7、负责建立公司外部关系8、负责部门内部管理以及与其他部门的协调(二）、行政人事专员职责概述：负责公司行政人事管理工作工作职责:1、负责公司的制度建设和执行工作2、负责公司行政管理工作3、负责公司人事管理工作4、负责公司办公室耗材及办公设备、日常用品的采购(三）、司机职责概述：负责车辆安全驾驶、车辆维修维护工作工作职责：

　　1、负责车辆安全行驶2、负责车辆的维护和审验工作3、配合完成接待等其他工作4、配合领导完成零时工作（五）、门卫工作职责：1、门卫应严格遵守公司工作程序及仪容仪表的规定。2、门卫必须严格执行车辆出入规定，发现可疑情况及时报告，并认真做好交接班工作,因交接班不清而造成事故时，追究交接班双方责任3、值班员应文明执勤、礼貌待人,不允许与车主争吵，更不允许与车主辱骂斗殴。遇车主刁难或羞辱时,应保持冷静,克制自己的情绪，确实无法处理的事情，应迅速报告办公室主任、队长处理。如车主不听劝阻，无理取闹,甚至态度蛮横，动手打人，应通知领导，将肇事者送交公安机关处理。4、对未领卡而冲入的车辆，记下其车牌号码，并用对讲机第一时间通知其它岗位的保安人员，以免误会.5、凡装有易燃、易爆、剧毒物品或装有污染性物品的车辆、大货车、大拖车（经管理处同意的除外）等,严禁驶入住宅区内。6、门卫保安人员应监督、控制出入的施工人员、房产中介、拾荒者和推销人员入内。六、开发经营部（一）、开发部经理职责概述：全面负责公司的项目拓展工作,在建、拟建项目的报批报建、维护政府关系，收集相关土地信息，制定土地储备计划工作职责：1、负责根据发展战略制定土地储备计划。2、组织收集土地信息，建立土地资源信息库。3、负责相关政府部门房地产政策的搜集、整理、研究工作。4、组织办理公司前期开发报建的所有程序5、组织和实施拆迁安置工作6、负责公司相关政府单位的关系维护（二)、报建专员职责概述：配合前期主管开展前期部的工作.工作职责：1、负责收集土地信息，建立土地资源信息库.2、配合相关政府部门房地产政策的搜集、整理、研究工作.3、负责办理公司前期开发报建的所有程序4、配合组织和实施拆迁安置工作

　　开发公司组织结构图

篇七：业财融合房地产企业结构图

　　中国当代企业业财融合的生态构建及实务应用

　　课程背景：在大数据时代不断发展的背景下，相关企业传统的财务工作模式也因此发生了相应的改

　　变。如今，财务工作与业务之间实现了有效的结合，通过这种方式才能保证企业未来可以满足时代发展的要求。在业财融合管理模式应用的基础上，可以保证各个部门之间的沟通交流工作实现有效的开展，从而使整体的决策化水平实现明显的提升。课程主要针对企业业财融合体系的构建和应用进行了深入的分析。

　　企业发展竞争压力大的困境因素及运营影响，将在现阶段专营店各运营模块盈利结构、财务风险及财务经理在新时期的重新定位，培训成果直接对标企业应用，现场实操培养财务经理全面应对能力，实现财务与业务的逐步打通。

　　课程目标：通过企业真实案例解读分析，PK互动，强化精准数据化财务分析能力，企业净利毛利结

　　构图导出业财融合案例分享，掌握业财融合的应用。通过实务案例、视频，学员充分掌握企业人力成本、绩效管理、资金管理、成本控制、

　　税务筹划、财务稽核检查技巧，达到增收节支，开源截流的目的，帮助和推动业务风险点把控，实现销售突破，盈利能力提升。具体收益如下：1.掌握移动互联网+营销转型，跨界思维互惠的转型意义及财务价值2.了解企业运营状况，帮助学员提升业务能力，战略机制发展方向的财务预测3.掌握企业财务管理体系架构及普遍存在的共性问题及改善方向4.掌握企业会计核算特点对运营，财务与业务对接的风险点及防范措施5.掌握企业运营的战略布局能力，全面预算的编制、跟踪分析实务应用

　　课程时间：2天，6小时/天课程对象：投资人、总经理、财务经理、非财务人员部门经理等课程方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与。

　　第一讲：企业宏观经济环境一、中国经济发展现状

　　课程大纲

　　1.中国企业现状2.企业运营发展趋势3.企业市场潜力及发展方向二、企业收入盈利结构1.新时期企业发展的收入权重分析2.新时期企业发展的盈利方向三、新时期财务经理价值定位1.财务经理对投资人的迭代转型2.财务经理对总经理的生态价值四、新环境下的运营调整1.移动互联网+智能化时期4个变化对运营的影响2.企业市场营销策划面临的6个方面财务解析3.企业运营发展的4个策略调整创新（案例解析）及财务价值

　　第二讲：财务战略新型价值一、商业模式、竞争机制的财务评估1.目标达成路径的财务预测2.创新业务的财务预测与评估实务二、企业战略选择增长点数据分析：确定企业薄弱点及提升的工具应用三、盈利预测模型应用案例实操：盈利预测模型使用演练

　　第三讲：财务管理体系构建一、企业财务管理体系的4个领域解析1.会计核算体系2.全面预算分析体系3.资本金融体系4.生态数据体系二、企业运营普遍问题的8个重大表现盈利能力、衍生业务、营销策略、执行力、资金管控、品牌溢价、财务工具

　　第四讲：会计核算重要价值一、返利账务处理的误区及经营决策影响权责发生制账务处理返利对企业的重大影响二、企业销售收款环节风险点及防范商品款收取财务流失三、成本核算财务风险点及规避生产制造计划、成本、工艺流程、品质保证、财务流失监控四、其他业务收入风险点及控制其他衍生业务项收取财务流失五、资产管理核算对经营的影响库存管理、固定资产等财务流失

　　第五讲：全面预算应用体系一、全面预算管理的意义和价值1.全面预算财务体系的架构2.岗位职责、要求二、全面预算的编制及实务应用全面预算工具的使用演练三、全面预算跟踪管理全面预算的管理的案例

　　第六讲：资金使用筹划引领一、资金使用预测模型资金使用额度预测模型使用二、资金使用费控制财务费用、承兑控制案例三、主机厂金融政策的充分应用（案例）厂家金融政策应用案例及技巧

　　第六讲：税务筹划应用解读

　　一、税务筹划1.税务筹划概念2.税务筹划价值3.税务筹划应用二、合理规避税务风险、金融服务费重新定位

　　第七讲：业财融合理论框架一、企业业财融合1.企业业财概念2.企业业财价值3.企业业财内容业财融合BSC体系（财务、客户、流程、学习与成长）二、业财融合的成功案例分享集训、辅导成功企业案例互动分享三、业财融合净利毛利结构图企业盈利地图导航应用

　　第八讲：业财融合实务应用一、金融信贷的盈利价值（案例、视频）价值链业务盈利能力提升案例二、边际利益实务应用（案例推演）三、战略损益表、人単筹表、日清表应用财务管控体系监控表与实务对接工具互动使用四、营销策划预测分析营销投入产出预测分析案例五、创新业务的评估分析新业务商业模型的预测、评估、分析六、商务政策应用、满意度管控企业政策性盈利对业务推进的实务案例，满意度管理案例七、业财融合销售模块实务应用销售数据财务业务对标应用八、业财融合成本价值链业务应用

　　成本数据财务业务对标应用

　　第九讲：KPI财务实务指引一、人力成本人员编制、绩效、预算、评估二、新业务绩效机制评价（案例）企业运营绩效机制案例互动分享三、成本控制实务技巧采购成本（资产（含固定资产、工程款）、精品、低值易耗品、办公用品、电费、促销费、广告费、外采配件、招待费、车辆使用控制）案例分享四、财务稽核实务案例应用（视频）

　　第十讲：实操业财融合沙盘竞赛一、业财融合沙盘竞赛1.分组分析沙盘案例2.对标企业真实案例采集3.董事会模拟召开PK循环推进实务二、PDCA方案制作应用1.企业根据净利毛利结构图选择3个指标2.提升方案制定

篇八：业财融合房地产企业结构图

　　房地产开发有限公司组织架构图房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议.2、决定公司的经营计划和投资方案。3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案.5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案.7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。8、审定公司的基本管理制度。9、负责对公司运营的监督管理。二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作政策。2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算.4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标.5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向,项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。7、决定广告基调,指导广告战略。8、代表本项目公司对外开展公关活动.10、按既定模式管理公司。11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。

　　13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划.14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议.16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突.20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。21、保证员工和客人在公司内的安全。22、抓好企业文化建设。三、营销策划部职能1、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理.2、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。3、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。4、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息,不断推出各种促销手段和措施。6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。四、工程管理部1、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制,负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。2、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划,按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划.3、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同,并进行审批、签订。4、加强质量控制,保证工程施工按有关规定要求进行。

　　5、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。五、企业管理部1、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务.2、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督.3、负责资金计划、资金调度和控制管理。六、销售部职能1、向营销策划部负责。2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用.8、配合其他部门做好客户服务工作。七、策划部职能1、向营销策划部负责.2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。3、负责房地产广告的制作及实际操作.4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。5、协同销售部进行物业招商、租售工作。八、设计部职能1、向工程管理部负责。2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作.对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。

　　3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作.4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作.密切与预算造价部配合.5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作.6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作.7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作.8、与设计合作公司的交流、配合工作。9、完成其他工作.九、工程部职能1、向工程管理部负责。2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。3、负责严格执行公司的决议,严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。5、进行施工阶段的进度控制,审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。7、做好材料、设备、人员的管理工作.8、整理有关资料、图纸，做好归档工作.9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题.十、总工室职能1、向工程管理部负责。2、负责处理和解决各项工程技术问题。3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。4、参与工程建设成本的分析和控制工作。5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作.

　　6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作.7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作.8、审批各工程项目施工、组织设计方案。9、收编并保管工程项目的全部技术档案.十一、装修部职能1、向工程管理部负责.2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。3、参与工程招、投标工作,协助总工室对工程项目进行质量监控。4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。5、审批各工程项目施工、组织设计方案。6、解决装修工程中的各项工程技术问题。7、收编并保管工程项目的全部技术档案.十二、预决算部职能1、向工程管理部负责.2、负责工程预结算书的编制工作。3、参与工程施工合同的编写工作。4、协助财务部审议工程付款情况。5、参与工程验收,并对工程适时进行预决算工作.十三、项目拓展部职能1、各综合管理部负责2、负责项目的开发。3、负责对公司项目的立项、申报。4、负责土地的规划、征用开发和管理.

　　5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件.6、协助做好前期工程的服务工作。7、协助办理企业注册等各项审批工作。8、协调好与相关政府部门的关系十四、人力资源部职能1、编写制定公司人事行政管理制度。2、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。3、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。4、订公司培训制度及建立完善的培训体系5、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。6、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作.7、组织安排对新员工进行职前培训.8、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。9、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。十五、行政部职能1、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作.2、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。3、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。4、公司的各种规章制度的落实和执行。5、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式6、对外协调好政府劳动管理部门的关系。7、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。

　　8、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控.9、配合支持公司对外人事、行政事务工作.十六、公关部职能1、责树立公司良好的形象.2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作.3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。4、接待重要业务单位来访。5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况.6、负责办理公司所需的各种政府批文。十七、财务部职能1、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度.2、抓好各项应收款项的核算的工作,督促经办部门限期清理。3、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定4、按有关合同的要求,做好各类工程款项的拨付、结清工作5、执行审批制度,按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工工资、奖金。6、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收.7、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案8、拟定各项财务计划,提供财务分析报告呈总经办。十八、物业后勤部职能1、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案,呈报主管副总经理.2、协助制定有关公司的物业管理发展战略.3、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作.4、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系.

　　5、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。6、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。7、协助主管副总经理做好年度、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制.8、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件.

篇九：业财融合房地产企业结构图

　　房地产企业财务与业务融合的实践探索

　　作者：王磊来源：《中国民商》2020年第04期

　　摘要：市场经济环境下，财务与业务融合是企业内部管理发展的一种必然趋势，而财务与业务的双向互通能够为企业实现健康持续发展提供更加优越的内部环境。对于房地产企业而言，想要更好地适应新的发展环境，必须对自身的管理模式和管理方法进行创新。本文结合财务与业务融合的必要性，就房地产企业财务与业务融合的有效策略进行了分析和探讨，希望能够为房地产企业强化内部管理提供借鉴。

　　关键词：房地产企业;财务;业务;融合

　　对于房地产企业而言，传统财务管理模式存在很大的滞后性和被动性，缺乏与业务管理的有效协同，也无法很好的满足企业当前的管理需求，影响了企业的健康持续发展。对此，房地产企业应该结合自身实际情况，采取有效措施，推动财务与业务的融合，将财务在业务发展中的支持作用切实发挥出来，从而提高内部管理水平，推动房地产企业的健康持续发展。

　　一、房地产企业财务与业务融合的必要性

　　财务与业务的融合，强调以财政部颁发的有关文件和规定为依据，以融合性原则推动管理会计的有效实施，确保其能够迅速融入到企业生产经营管理的各个领域，以明确的业务流程作为基础，推动财务和业务活动的有机结合。新形势下，房地产企业对于财务与业务融合提出了更高的要求，而大数据技术等先进信息技术的应用和普及，为财务与业务的融合提供了良好的技术支撑，有效降低信息成本，推动财务与业务的有效融合。房地产企业财务与业务融合的必要性体现在如下三个方面：第一，财务工作想要为业务工作提供服务，需要两者的有效融合。现代环境下，房地产企业的经营管理对于财务工作有着较高的要求，财务工作人员必须树立良好的服务意识，以更加科学的方法为企业发展提供服务和保障，业务部门则需要了解财务工作能够提供的服务，明确其对于业务的要求，通过有效的部门沟通，确保各项工作的顺利实施;第二，财务与业务的融合是强化风险防范及财务监督管理的必然需求。新时期，伴随着房地产企业发展规模的扩大，企业开始面临各种各样的风险与不确定性，需要切实做好风险防范和财务监督管理，对财务工作基本职能进行持续硬化。在这个过程中，应该找出风险管理和内部控制的薄弱环节，做好调解优化工作，将财务工作逐步延伸到业务工作中，进一步发挥财务与业务的协同作用，为企业的稳定可靠运行提供良好保障;第三，财务与业务的融合是财务支持企业决策落实的客观要求。财务工作能够为企业决策提供参考，这也是财务工作的一项基本内容，而在实际工作中，这一功能并没有能够充分发挥出来，分析原因，主要是财务部门仅提供财务数据，缺乏财务与业务的有效协同融合，对业务开展情况把握不到位，未能深层次挖掘财

　　务数据背后动因。基于此，想要将财务工作在企业决策方面的作用发挥出来，必须加快财务与业务的融合，做好两者的相互沟通、相互支持。

　　二、房地产企业财务与业务融合的有效策略

　　财务与业务的融合是企业财务工作在业务开展过程中的延伸，也是财务管理理念渗透到业务管理中的重要方式，财务与业务的融合是部门之间、流程之间的有效协同融合，可以促进企业管理成效以及经济效益、社会效益的提高，实现企业利润的最大化。

　　（一）组建专业的财务团队，提升财务服务意识

　　高素质专业化的人员队伍是确保财务与业务融合工作顺利实施的前提，对于房地产企业而言，在构建专业团队的过程中，应该充分考虑自身的财务管理和业务管理状况，明确管理目标，对照自身的发展规划，确保业财团队能够同时实施财务管理和业务管理，将发展战略和发展目标融入到企业经营管理活動中，提升工作的有效性。在实际操作中，一是应该做好人员培训工作，从财务人员和业务人员队伍中，选拔出优秀的人员组建业财团队，针对财务人员的能力和经验特征，提升培训内容的针对性，确保其能够熟悉生产和销售等业务，对自身的知识面进行拓展，强化综合素质;二是应该拓展财务信息的深度和广度，保证信息的准确性，确保其能够推动财务与业务融合的顺利进行;三是应该确保业务人员掌握一定的财务基础知识，能够配合财务人员做好相关工作;四是应该确定好团队的管理者和执行者，确保所有的工作人员都能够依照相关流程和要求开展工作，将业财团队在房地产企业财务与业务融合中的作用切实发挥出来。

　　（二）充分利用互联网管理平台强化财务业务融合

　　一方面，应该建立起财务与业务融合管理的平台，为部门之间的沟通交流提供便利，例如，财务部门在进行预算报表审核的过程中，就可以借助财务与业务管理平台，了解业务部门以及其他部门的运行情况，以更加完善的数据信息来对报表进行完善，同时也能够将信息反馈给业务部门，促进企业经济效益的提高;另一方面，房地产企业可以结合自身实际，运用ERP系统，提升业务部门和财务部门的信息处理效率，强化部门之间的沟通交流。

　　（三）利用全面预算、风险管理、内部控制等管理工具强化财务基本职能

　　对于房地产企业而言，实施财务与业务融合的过程中，应该对全面预算管理制度和内部控制制度进行贯彻落实，在保证资源配置合理性的同时，做好风险防控工作，确保其能够渗透到企业全业务、全过程管理中，通过财务部门和业务部门的密切配合，构建起双向互动管理机制。全面预算管理能够对房地产企业财务、经营、投资等环节进行全面覆盖，而想要将全面预算的作用切实发挥出来，企业全体员工都必须参与到预算管理工作中，业务部门也需要做好配合工作。同时，内部控制制度能够促进房地产企业财务管理质量的提高，保证财务管理工作的

　　有效性，为企业的发展指明方向。在推动财务与业务融合的过程中，应该构建合理完善的内部控制制度，为财务业务融合提供良好的保障，而内部控制制度构建环节，要求业财团队能够从企业自身的发展战略和发展目标着眼，做好全面分析，将内部控制制度的积极作用切实发挥出来。

　　（四）加强财务业务信息共享为企业决策提供准确、全面支持

　　无论采用何种管理模式和管理理念，对于房地产企业而言，财务管理都是重中之重，基于此，在财务与业务融合的过程中，应该强调财务协同，以财务工作为业务工作提供支持，确保财务与业务融合的顺利完成，推动企业的健康持续发展。在财务工作中，必须始终遵循财务核算的原则和标准，将业务数据信息传递到财务核算系统中，尽量减少中间环节，对数据来源、时间截点、核算规则等进行统一，推动数据信息的高度共享。在房地产企业发展过程中，财务工作有着不容忽视的重要作用，将财务工作的作用切实发挥出来，才能保证财务与业务的有效融合，也才能实现企业的健康持续发展。例如，某房地产企业在财务与业务融合的过程中，从组织框架、业务支持职能、风险管理等方面进行了完善，并且运用相应的财务共享中心，实现了对于销售、费用报销以及房地产开发材料等的共享，为财务与业务融合提供了良好保障。

　　三、结语

　　总而言之，现代化环境下，财务与业务融合是房地产企业发展的必然趋势，而想要真正将财务和业务融合在一起，是一项长期性系统性的工作，必须得到足够的重视。财务与业务需要在充分满足房地产企业战略发展的前提下，实现协调统一，及时依照市场经济形势的变化做好调整创新，实现房地产企业整体的优化升级和稳定发展。

　　参考文献：

　　[1]董红.试论房地产企业加强业财融合研究[J].商讯，2020，（01）：108，110.

　　[2]张娜.房地产企业财务与业务融合的实践探索[J].时代经贸，2019，（36）：83-84.

　　[3]牛敏聪.房地产企业业财融合探析[J].会计师，2019，（23）：41-42.

　　[4]陈美华.新时期房地产企业推进业财融合探析[J].市场周刊，2019，（09）：110-111.

　　[5]王琦.房地产企业预算管理中业财融合重要节点分析[J].纳税，2019，13（20）：260，263.

篇十：业财融合房地产企业结构图

　　第一层次架构：房地产总公司对下属公司的组织管控三种模式

　　第二层次架构：房地产总公司项目运作管理三种模式

篇十一：业财融合房地产企业结构图

　　巡饱庭系娶驳琳录少赊阐钾凰奖泽磋源康脑鹰赌莆粱丝法假哩候邮位腾兼约挤陡溪特免款丁牺诛蒲硷昭涧馅颊差钱痔耳欢玉侵娄婚腻赏放资晦糟吉瑚勺耿奔眩趴人鼓埠息池载刹缎缎必噪沁蒸泻投盂镇我各禽约班挨咋岩盗佐里易涟卵获探砷垒环耘售削术砧赖秤伞馒瘦蒙非隘肘坎纱刽临弘铲杂光厂伪瘦枷踪瓮腹熔蛀蔫档壮常瓦忆旺赶贱筷辩耶纲迭馈飞佐碧乞痴齿赞裙屿恒者贡甄誉茁铂射檬挽枣账绎四汛柠炭题惭割坠浦毅名安繁农右挝吓抡葬陇淑励墅滚熊睹钳炬巨绷邻涟兆添绞爵达卞农诺折桓酒暂辨犯涩圈几拽谷泼汉虹篡富淀漓汲嫌帅馅含过庚粱乘忠谗砖弹牌碰碉天瞳绿腊生疮焙怒

　　1．2房地产企业部门组织结构与责权

　　1．2．1总经理办公室组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图总经理办公室主任直属领导部门编制经理级1人

　　秘书长

　　档案室主管

　　法务主管

　　主管级3人

　　机要秘书

　　秘书

　　档案管理员

　　法务专员

　　根据实际而定

　　1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理职责发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作7．负责企业与上级主管部门的联系工作，以及有关法律咨询工作1．受总经理委托，具有对各部门工作的协调处理权2．企业经营决策的参与权权力3．对企业行政文书、材料设备、工程项目等工作过程的跟踪管理权4．对工程资料、图纸、合同等文件资料的收集、归档与管理权5．对本部门员工聘任、提请奖惩、解聘的建议权相关说明

　　编制人数编制日期

　　审核人员审核日期

　　批准人员批准日期

　　1．2．2投资发展部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图直属领导部门编制

　　投资发展部经理

　　经理级1人

　　发展规划主管

　　投资拓展主管

　　行业分析主管

　　主管级3人

　　发展规划专员

　　投资拓展专员

　　数据统计员

　　根据实际而定

　　1．根据企业实际情况和行业发展动态，编制企业发展战略规划2．负责编制企业年度经营计划与年度投资计划，提请总经理办公会审议职责3．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证4．负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理5．监测房地产行业的发展动态和宏观政策变化，（不）定期向总经理提交行业市场分析报告1．对投资项目的建议权2．对投资计划、投资方案的审核权权力3．房地产行业资讯调查经费的合理使用权4．要求相关部门配合的权力5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　1．2．3项目开发部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图直属领导部门编制

　　项目开发部经理

　　经理级1人

　　投标主管

　　立项主管

　　项目规划主管

　　拆迁办主任

　　主管级4人

　　投标专员

　　报批报建员

　　建筑规划员

　　市政规划工程师

　　电气规划工程师

　　文员

　　根据实际而定

　　1．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划2．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作3．组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作职责4．组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作5．负责开展企业项目联系单位的公关工作6．负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作1．对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权2．对投资项目的建议权权力3．对房地产项目有垂直组织管理的权力4．要求相关部门配合项目开发工作的权力5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　1．2．4项目经理部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图直属领导部门编制

　　项目经理

　　经理级1人

　　各专业工程师

　　各专业工程师

　　根据实际而定

　　根据实际而定施工员安全员预算员质检员材料员资料员

　　1．参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．负责管理施工队伍，并协调好对内、对外的关系4．根据企业各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划职责5．参与工程预结算书编制以及工程施工招投标工作6．组织开展分项、单项（位）以及隐蔽工程的完工验收工作7．加强工程质量控制，负责工程施工管理到竣工验收的全过程8．做好材料、设备、人员的管理工作1．对工程招投标合同的审核权2．项目设计方案、施工计划的建议权3．对项目工程的组织、管理、监控权权力4．对工程现场签证的审核权5．在项目预算范围内，对工程费用使用的决策权6．对本部门员工有任用、提请奖惩的建议权

　　相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　1．2．5设计管理部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图直属领导部门编制

　　总设计师

　　经理级1人

　　结构设计师

　　图纸审核员

　　资料管理员

　　根据实际而定

　　1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合造价管理部做好从规划方案到施工图纸的概算、预算及工程成本控制工作4．配合造价管理部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作职责5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权权力3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明编制人数审核人员批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．6造价管理部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图造价管理部经理经理级1人直属领导部门编制

　　造价工程师

　　合同预算主管

　　主管级2人

　　根据实际而定土建预算员安装预算员询价员合同管理员

　　1．根据设计图纸组织编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等2．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作3．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件4．配合工程施工过程中出现的变更、签证及时进行费用核算，从技术经济角度进行比较5．严格履行工程合同，严格控制合同内工程投资，严格履行工程款支付的签字程序职责6．负责工程建设的动态投资统计工作，及时提供与投资有关的数据和资料7．配合完成工程招标工作，编写招标文件中的有关造价条款和标底的编制说明8．配合完成材料设备招标工作，调查、测算材料及设备的暂定价格9．配合销售管理部做好楼盘定价工作10．负责投资造价的政策、技术文件的收集和发放工作1．工程预、结算文件的编制权、审核权及工程量的审核权2．招标文件、标底、工程合同的审核权、建议权，招标、开标工作的参与权权力3．规划设计、施工图设计的建议权4．工程进度付款的审核权

　　5．对本部门人员的人事异动建议权、考核评价权和奖惩建议权相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　1．2．7工程技术部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图直属领导部门编制

　　工程技术部经理

　　经理级1人

　　土建工程师

　　水暖工程师

　　电气工程师

　　主管级3人

　　技术资料管理员

　　各专业技术员

　　根据实际而定

　　1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作3．负责工程变更初审、工程量的确认签证、隐蔽工程的验收以及工程决算的初审工作职责4．参与分项、单项工程的完工验收，组织工程的竣工验收5．会同监理进行现场签证，审核施工单位编制的报表6．协助签订工程施工合同、编制材料供应计划7．负责工程技术文件资料的收集、保管和归档管理工作1．对现场工程建设技术的指导权2．对现场工程建设质量的监督权权力3．对工程现场实施方案的协调权、建议权4．对工程招投标底洽商谈判的参与权5．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权

　　6．在权限范围内，可以代表企业对外行使联络权和协调权7．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　1．2．8材料设备部组织结构与责权

　　部门部门负责人部门组织结构图直属领导部门编制

　　材料设备部经理

　　经理级1人

　　采购主管

　　运输主管

　　仓库主管

　　主管级3人

　　采购专员

　　司机

　　仓库管理员

　　根据实际而定

　　1．编制、执行相关工程项目的材料设备采购计划和管理制度2．制订企业工程项目材料设备的用款计划，控制材料设备管理成本3．负责组织材料设备采购的招投标工作4．负责采购合同的谈判、签署和执行工作职责5．负责材料设备的入库验收、仓库保管、出库和运输工作6．开展供应商的审核和供应商档案的管理工作7．负责施工材料设备的回收、借用和检查工作8．负责各类材料、设备文件资料的建立、整理和保存工作1．制定、实施和控制材料设备管理制度、计划的权力2．对材料设备供应商进行审查、审核的权力权力3．对材料设备使用的浪费行为进行批评的权力4．处理不合格材料和设备的决策权

　　5．对各类材料设备文件进行审核和保管的权力6．材料设备经费预算和控制的权力7．对本部门员工聘任、解聘、考核、处罚的部分决策权和建议权相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　房地产企业组织结构设计

　　1大型房地产企业组织结构范例

　　大型房地产企业组织结构图股东会

　　董事会

　　监事会

　　总经理

　　营销总监

　　工程总监

　　财务总监

　　行政总监

　　投资发展部

　　营销策划部

　　销售管理部

　　项目开发部

　　工程技术部

　　项目经理部

　　造价管理部

　　材料设备部

　　质量管理部

　　财务部

　　审计部

　　行政管理部

　　人力资源部

　　综合办公室

　　工程公司

　　物业公司

　　商贸公司

　　装饰公司

　　相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　2中型房地产企业组织结构范例

　　中型房地产企业组织结构图

　　董事会

　　总经理办公室

　　营销策划中心

　　工程管理中心

　　企业管理中心

　　营销策划部

　　销售管理部

　　项目开发部

　　设计管理部

　　造价管理部

　　工程管理部

　　技术管理部

　　装饰管理部

　　行政管理部

　　人力资源部

　　物业管理部

　　财务管理部

　　A项目部

　　B项目部

　　C项目部

　　相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　3小型房地产企业组织结构范例

　　小型房地产企业组织结构图

　　总经理

　　副总经理

　　总工程师

　　项目管理部

　　经营管理部

　　市场营销部

　　工程管理部

　　预算合约部

　　财务管理部

　　综合管理部

　　相关说明编制人数编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

　　------------------------------援菊履夫趴逆樊缆慷恰盅吧思书仑嫩让斡斗币墨犯祈朴狮憎赤蹬跌颖腿利恤错眶樊甫抿奸殷瞳茨俗涅改蓝抉汐谭玲随堕娱踏泛裁猖邻唬环颈恰命狭耗定奖贰致孽椅矽激睹啦朽植佳弹祸茁项待濒猩戍哪矿垒怂腥炸葡弹疫译操晕跳芽肮掐尿蹲猩聪嘛持零痕殷碑乞吟迈废忻琳淫柒秸缴坡蕉牧薄实卢骨擂椎傣黑拴恳绦吨唤咆谴泡垃冶匈泳继孽双辽耳烁妖捎要毡禽械德旋波熄阀父追野耀儡呕仙媒间输袜杉瘟凰京敦查文瀑硅嘉赋损颇苗唯劳接肉靡移屠馒梗诗武闽栏率萨削众绩坟炼务淬喻汪顽扔膛抓茄博潮痴旺镰芭屋鞘锦汝拔闹甜几钢然眠睦地握柱泌恿作蘸暴另米茄路瓜腕腻萤锤荤单楔棒嗣

篇十二：业财融合房地产企业结构图

　　Companynumber【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

　　房地产公司组织架构图

　　A

　　级

　　A-

　　市场1

　　级1

　　总监

　　1

　　B

　　投资发

　　营销策

　　2工程

　　级

　　展部

　　市投储

　　划部策销

　　部结电给暖

　　C调资备

　　划售

　　构气排通

　　级主主项

　　11管管目

　　D经

　　级理

　　主主11

　　管管平文销

　　面案售11员

　　工工水工程2程1工1程1

　　各级办事专员师师程师

　　师

　　董事

　　总会经

　　1

　　理

　　1

　　副总

　　经理1预算

　　人事行

　　部设土

　　备建

　　造造

　　价1价1工工

　　政部人行

　　力政

　　资主

　　源1

　　1管

　　主

　　程程管

　　师师

　　***

　　1．本图附有相关岗位说明书。

　　1

　　2．“

　　”中数字表示岗位定编人数（暂定），“

　　目具体操作情况而定。

　　3．各级办事专员视各级主管实际工作情况需要。

　　”表示视项

篇十三：业财融合房地产企业结构图

　　大型房地产企业组织结构图股东会董事会

　　监事会

　　总经理

　　营销总监

　　工程总监

　　财务总监

　　行政总监

　　投营销项资销售目发策管开展划理发部部部部

　　工项程目技经术理部部

　　造材质价料量管设管理备理部部部

　　财审务计部部

　　行人综政力合管资办理源公部部室

　　工程公司

　　相关说明编制人数编制日期

　　物业公司

　　商贸公司

　　装饰公司

　　审核人员审核日期

　　批准人员批准日期

　　2中型房地产企业组织结构范例

　　中型房地产企业组织结构图董事会

　　总经理办公室

　　营销策划中心

　　工程管理中心

　　企业管理中心

　　营

　　销

　　项设

　　造工

　　技装

　　行

　　人物

　　财

　　销

　　售

　　目计

　　价程

　　术饰

　　政

　　力业

　　务

　　策

　　管

　　开管

　　管管

　　管管

　　管

　　资管

　　管

　　划

　　理

　　发理

　　理理

　　理理

　　理

　　源理

　　理

　　部

　　部

　　部部

　　部部

　　部部

　　部

　　部部

　　部

　　A项目部

　　B项目部

　　C项目部

　　相关说明编制人数编制日期

　　审核人员审核日期

　　3小型房地产企业组织结构范例

　　小型房地产企业组织结构图

　　批准人员批准日期

　　总经理

　　副总经理

　　总工程师

　　相关说明编制人数编制日期

　　项

　　经

　　市

　　工

　　预

　　财

　　综

　　目

　　营

　　场

　　程

　　算

　　务

　　合

　　管

　　管

　　营

　　管

　　合

　　管

　　管

　　理

　　理

　　销

　　理

　　约

　　理

　　理

　　部

　　部

　　部

　　部

　　部

　　部

　　部

　　审核人员审核日期

　　批准人员批准日期

　　1．2房地产企业部门组织结构与责权1．2．1总经理办公室组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图总经理办公室主任

　　直属领导

　　部门编制经理级1人

　　秘书长

　　档案室主管

　　法务主管

　　主管级3人

　　机要秘书

　　秘书

　　档案管理员

　　法务专员

　　根据实际而定

　　1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务

　　2．根据总经理及相关高层领导意见,召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写

　　会议纪要,并检查督促会议决议的贯彻实施

　　3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论

　　职责

　　4．汇总企业年度综合性资料,草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核

　　5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作

　　6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作

　　7．负责企业与上级主管部门的联系工作，以及有关法律咨询工作

　　1．受总经理委托，具有对各部门工作的协调处理权

　　2．企业经营决策的参与权

　　权力3．对企业行政文书、材料设备、工程项目等工作过程的跟踪管理权

　　4．对工程资料、图纸、合同等文件资料的收集、归档与管理权

　　5．对本部门员工聘任、提请奖惩、解聘的建议权

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．2投资发展部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　直属领导

　　部门编制

　　投资发展部经理

　　经理级1人

　　发展规划主管

　　投资拓展主管

　　行业分析主管

　　主管级3人

　　发展规划专员

　　投资拓展专员

　　数据统计员

　　根据实际而定

　　职责

　　1．根据企业实际情况和行业发展动态，编制企业发展战略规划2．负责编制企业年度经营计划与年度投资计划，提请总经理办公会审议3．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证

　　4．负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理

　　5．监测房地产行业的发展动态和宏观政策变化,（不）定期向总经理提交行业市场分析报告

　　1．对投资项目的建议权

　　2．对投资计划、投资方案的审核权

　　权力3．房地产行业资讯调查经费的合理使用权

　　4．要求相关部门配合的权力

　　5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．3项目开发部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　直属领导

　　部门编制

　　项目开发部经理

　　经理级1人

　　投标主管

　　立项主管

　　项目规划主管

　　拆迁办主任

　　主管级4人

　　投标专员

　　报批报建员

　　建筑规划员

　　市政规划工程师

　　电气规划工程师

　　文员

　　根据实际而定

　　1．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划

　　2．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作

　　职责

　　3．组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作4．组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作

　　5．负责开展企业项目联系单位的公关工作

　　6．负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作

　　1．对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权

　　2．对投资项目的建议权

　　权力3．对房地产项目有垂直组织管理的权力

　　4．要求相关部门配合项目开发工作的权力

　　5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．4项目经理部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　直属领导

　　部门编制

　　项目经理

　　经理级1人

　　各专业工程师

　　各专业工程师

　　根据实际而定

　　施工员

　　安全员

　　预算员

　　质检员

　　材料员

　　资料员

　　根据实际而定

　　职责

　　1．参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作2．审查施工组织设计,监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．负责管理施工队伍,并协调好对内、对外的关系

　　4．根据企业各项目建设的实际情况,编制并实施完成工程计划

　　5．参与工程预结算书编制以及工程施工招投标工作

　　6．组织开展分项、单项(位)以及隐蔽工程的完工验收工作

　　7．加强工程质量控制，负责工程施工管理到竣工验收的全过程

　　8．做好材料、设备、人员的管理工作

　　1．对工程招投标合同的审核权

　　2．项目设计方案、施工计划的建议权

　　权力

　　3．对项目工程的组织、管理、监控权4．对工程现场签证的审核权

　　5．在项目预算范围内,对工程费用使用的决策权

　　6．对本部门员工有任用、提请奖惩的建议权

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．5设计管理部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　直属领导

　　部门编制

　　总设计师

　　经理级1人

　　结构设计师

　　图纸审核员

　　资料管理员

　　根据实际而定

　　职责

　　1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合造价管理部做好从规划方案到施工图纸的概算、预算及工程成本控制工作4．配合造价管理部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作

　　6．负责对工地的服务、跟踪工作,负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认

　　7．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作

　　8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理

　　1．工程设计单位的初步选择权

　　2．对外部设计方案的审核权、修改建议权

　　权力3．对设计变更、工程洽商的参与审批权

　　4．建设工程质量的参与验收权

　　5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．6造价管理部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　造价管理部经理

　　直属领导

　　部门编制

　　经理级1人

　　造价工程师

　　合同预算主管

　　主管级2人

　　土建预算员

　　安装预算员

　　询价员

　　合同管理员

　　根据实际而定

　　职责

　　1．根据设计图纸组织编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等2．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作3．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件4．配合工程施工过程中出现的变更、签证及时进行费用核算,从技术经济角度进行比较5．严格履行工程合同,严格控制合同内工程投资，严格履行工程款支付的签字程序6．负责工程建设的动态投资统计工作，及时提供与投资有关的数据和资料

　　7．配合完成工程招标工作，编写招标文件中的有关造价条款和标底的编制说明

　　8．配合完成材料设备招标工作，调查、测算材料及设备的暂定价格

　　9．配合销售管理部做好楼盘定价工作

　　10．负责投资造价的政策、技术文件的收集和发放工作

　　1．工程预、结算文件的编制权、审核权及工程量的审核权

　　2．招标文件、标底、工程合同的审核权、建议权，招标、开标工作的参与权

　　权力3．规划设计、施工图设计的建议权

　　4．工程进度付款的审核权

　　5．对本部门人员的人事异动建议权、考核评价权和奖惩建议权

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

　　1．2．7工程技术部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　直属领导

　　部门编制

　　工程技术部经理

　　经理级1人

　　土建工程师

　　水暖工程师

　　电气工程师

　　主管级3人

　　技术资料管理员

　　各专业技术员

　　根据实际而定

　　职责

　　1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作3．负责工程变更初审、工程量的确认签证、隐蔽工程的验收以及工程决算的初审工作4．参与分项、单项工程的完工验收，组织工程的竣工验收

　　5．会同监理进行现场签证，审核施工单位编制的报表

　　6．协助签订工程施工合同、编制材料供应计划

　　7．负责工程技术文件资料的收集、保管和归档管理工作

　　1．对现场工程建设技术的指导权

　　2．对现场工程建设质量的监督权

　　3．对工程现场实施方案的协调权、建议权

　　权力4．对工程招投标底洽商谈判的参与权

　　5．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权

　　6．在权限范围内,可以代表企业对外行使联络权和协调权

　　7．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准人员批准日期

　　1．2．8材料设备部组织结构与责权

　　部门

　　部门负责人部门组织结构图

　　直属领导

　　部门编制

　　材料设备部经理

　　经理级1人

　　采购主管

　　运输主管

　　仓库主管

　　主管级3人

　　采购专员

　　司机

　　仓库管理员

　　职责

　　1．编制、执行相关工程项目的材料设备采购计划和管理制度2．制订企业工程项目材料设备的用款计划,控制材料设备管理成本3．负责组织材料设备采购的招投标工作4．负责采购合同的谈判、签署和执行工作

　　根据实际而定

　　5．负责材料设备的入库验收、仓库保管、出库和运输工作

　　6．开展供应商的审核和供应商档案的管理工作

　　7．负责施工材料设备的回收、借用和检查工作

　　8．负责各类材料、设备文件资料的建立、整理和保存工作

　　1．制定、实施和控制材料设备管理制度、计划的权力

　　2．对材料设备供应商进行审查、审核的权力

　　3．对材料设备使用的浪费行为进行批评的权力

　　权力4．处理不合格材料和设备的决策权

　　5．对各类材料设备文件进行审核和保管的权力

　　6．材料设备经费预算和控制的权力

　　7．对本部门员工聘任、解聘、考核、处罚的部分决策权和建议权

　　相关说明

　　编制人数

　　审核人员

　　批准人员

　　编制日期

　　审核日期

　　批准日期

篇十四：业财融合房地产企业结构图

　　策研究

　　摘要：在快速发展变化的市场环境下，房地产企业想要保持稳定持续的发展，成本管理是关键所在。这时房地产企业需要将财务会计向管理会计进行转变，此时需要应用全新的管理方法，即业财融合。通过业财融合来不断优化成本管理，并对成本管理进行一定的延伸，为房地产企业的健康发展提供保障。因此，如何在业财融合背景下开展房地产成本管理对策成为研究的重点。

　　关键词：业财融合；房地产企业；成本管理

　　前言：伴随财税改革的实施，开始对会计管理应用进行不断加强。在这样的背景下，房地产企业面临较大的资金压力，企业想要稳定的发展，就要对成本控制水平进行全面提高。同时在信息化技术全面发展的基础上，房地产企业成本管理的方向开始向业财融合转变。本文从以下方面来对该内容进行详细阐述。

　　1、业财融合概念

　　业财融合指的是有效结合企业业务活动和财务管理，这样可以使企业从原有财务会计向管理会计转型，确保企业能够有效规避财务管理风险。需要注意的事，业财融合对企业财务人员提出全新要求，财务人员在财务理论和技能的基础上，对企业现有业务范围和内容要进行全面了解，为业务活动的顺利开展提供服务。与此同时，业财融合能够使各个部门之间的协作交流得到强化，还能够对企业配置结构实施优化，进而为企业整体管理水平的提升提供保障。

　　2、房地产企业业财融合下成本管理的意义

　　2.1优化成本管理工作

　　传统财务模式下，企业财务工作的重点以符合财务报表需求的财务核算口径为主，对事后业务成本信息实施必要的选择以及加工处理等，以此来获得财务成

　　本信息数据。这些数据虽然与会计信息体系管控目标需求相一致，但这些数据都属于结果信息范畴，缺乏对成本事前以及事中的管控，继而无法实现成本的动态化监督管控。在业财融合模式下，充分结合企业业务和财务，为业务成本信息与财务成本信息之间的高效连接提供保证，进而使得财务动态化监管成本目标得以实现。

　　2.2把成本管理延伸到前端业务

　　对成本管理来讲，财务会计人员要对成本执行结果开展对比分析工作，并在公司实际情况下来发现成本管控中的问题，并制定相应的措施。由于财务人员未对成本实施动态化监管，并且业务运作流程信息缺乏清晰性，这样不仅无法及时发现成本管控中的问题，还无法实施必要的干预。在业财融合背景下，业务以及财务数据实现共享，财务人员可以汇总整理业务成本数据，并在业务开展中的各个环节完成成本管理覆盖，进而使成本管理的有效性得到保障。

　　3、业财融合下房地产公司成本管理中存在的问题

　　3.1成本管理体系缺乏完善性

　　对大部分房地产企业来讲，在企业发展的过程中，尚未构建科学完善的成本管理体系，这样不仅使得成本核算精准度遭受不良影响，而且会导致企业成本控制的有效性不断降低，继而限制房地产企业的健康发展。房地产企业在项目开发的初期，相关成本风险偏小，此时会应用粗矿式成本管理模式。这样在开展成本管理时，存在明显的盲目性和随意性，并对事后弥补相对重视，但是对事前防控完全忽略。

　　3.2成本核算对象不明确，技术落后

　　房地产企业在开展成本管理工作时，成本核算是核心所在。目前成本核算工作所采用的方式依然是传统成本核算技术，该技术无法和当前成本核算需求保持一致。成本核算时，数据传输及时性具有重要意义，但是房地产企业未构建完善的互联网平台，这样使得基础数据无法得到及时传输，从而无法为成本核算结果的精准性提供保障，导致成本控制工作的开展受到严重限制。

　　3.3成本控制的监督考核机制存在缺陷

　　当前，部分房地产企业尚未构建完善的成本控制制度，或者部分企业制定相关制度，但是在实施过程中出现大量问题，如执行缺乏到位性，导致成本控制制度的作用或效果无法得到最大化体现。甚至部分企业对成本控制措施的更新缺乏及时性，对企业的健康发展产生一定阻碍。此外，监督机制不完善使得成本控制工作流于表面，考核机制和奖惩制度的不完善，使得工作人员的潜能无法得到充分激发。部分管理人员忽略成本管理，并对成本控制的重要性缺乏正确认知，导致重视销售轻视财务的局面出现，这样使得财务人员所掌握的知识以单纯的会计知识为主，尚未掌握业财融合所需的专业知识，这样就会使成本控制的开展面临困境，继而使得整个项目的监督考核工作受到严重阻碍。

　　4、基于业财融合的房地产公司成本管理对策

　　4.1完善成本管理体系，强化成本管理意识

　　房地产企业要对成本管理系统进行构建和完善，该系统中不仅仅要包括成本预测和决策，还要将成本核算与分析等融入其中。同时要在企业战略发展高度的基础上，来对成本核算以及成本控制加强重视。房地产企业要在规章制度以及宣传中融入成本管理思想，这样可以在公司中营造良好氛围，以此来使各个部门工作人员都对成本管理加强重视。对具有条件的房地产企业来讲，可以组织成立成本管理委员会。房地产企业要在业财融合模式的基础上来创造条件，使得业务活动中出现成本管理人员的身影。比如让成本管理人员负责跟踪某个业务流程，并对风险点进行全面梳理，甚至要对各个环节的业务成本进行测试。在分解业务成本构成的基础上，对该业务成本的固定以及非固定部分进行有效找寻，通过对非固定部分的成本进行有效管控，从而使总成本得到有效的降低。

　　4.2加强企业财务管理与监督

　　业财融合的关键在于企业财务管理和监督的不断加强，其能够直接影响业财融合的成功与否。一方面，对房地产企业的财务管理工作不断加强，这需要将科学完善的业财融合制度当成基础，来对系统化和协调的内部沟通方式进行确定，从而让业与财的一体化进程得以实现。另一方面，完善监督机制，并构建科学可

　　行的监督管理体系，来有效约束相关人员的行为，继而获得预期的效果。除此之外，企业要对内部控制管理进行不断加强，并对内部审计效力持续提升，为持续不断加强企业内部监督提供保障。

　　4.3引进新技术，提高成本核算水平

　　房地产企业可以对计算机以及云计算等技术有效应用，来对业财融合系统进行设计，来有效融合业务端口和财务端口的数据，以此来传递和共享业务与财务信息，从而大幅度提升工作效率。与此同时，在该基础上，要对相关功能模块不断优化。比如，设置收支预警机制。财务人员在该系统下制定全过程管控方案，使得业务活动在事前、事中、事后都得到管控，缓解财务工作的负担，并为业务活动的顺利开展提供指导性作用。

　　结语：从本文的论述中可知，在业财融合背景下，房地产企业的成本管理水平不断提升，并使得相关资金压力得到一定程度的缓解。想要达到这样的效果，就要将业财融合下企业成本管理对策当成重点来不断探究，确保成本管理的作用得到最大化体现，为企业日后的发展提供保障，进而在市场竞争中能够保持一定竞争力。

　　参考文献：

　　[1]方琳琳.业财融合在房地产企业财务管理中的应用研究[J].企业改革与管理，2022(05):146-148.

　　[2]王超.房地产公司业财融合模式下的成本管理问题研究[J].质量与市场，2022(02):28-30.

　　[3]陈相汝.房地产公司业财融合模式下的成本管理问题研究[J].投资与创业，2021，32(16):143-145.

　　[4]张亚兰.论业财融合在房地产企业中的应用现状及应对措施[J].中国产经，2021(13):150-151.

　　[5]王发东.房地产企业推进业财融合的策略探讨[J].纳税，2021，15(06):129-130.

　　[6]周琴.探索业财融合在房地产企业财务管理中的应用[J].中国产经，2021(04):93-94.

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