2022年户外演出项目成本管理研究（范文推荐）

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户外演出项目成本管理研究5篇

户外演出项目成本管理研究篇1

项目成本管理

第1章 项目成本管理导论

1、项目成本是围绕项目发生的资源耗费货币体现，包括项目生命周期各个阶段的资源耗费。

项目成本通常可以用元、美元、欧元或者英镑等货币单位来衡量。

2、成本是C+V，而造价则可以用C+V+M表示（C表示物化劳动价值，V表示活劳动的价值，M表示劳动者创造的价值。成本和造价均包括了C+V。造家与成本的差额决定项目的利润空间。

3、项目成本一般称为项目投资，是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的全部支出。

4、项目成本含义：项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目的批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。

多选

一：生命周期看、项目成本包括 1、项目启动成本 （市场调查费、可行性研究费等）2、项目规划成本。3、项目实施成本 4、项目终结成本

二：项目成本的要素1、人工费 2、材料费 3、设备费 4、分包费（顾问费）5、其他费用

三：项目成本的性质构成 1、直接成本 2、间接成本

四：软件开发项目成本构成1、人员费用2、硬件和软件费用3、通信和差旅费4、咨询、外包、可复用组件购置费5、咨询培训费6、管理及服务费7、办公场所所及耗材8、其他费用

五：项目成本管理的任务1、确保项目在批准的成本预算内尽可能地完成2、提供衡量项目管理绩效的客观标尺。

六：项目本管理的原则 1、生命周期成本最低原则2、全面成本管理原则3、成本管理的有效化原则4、成本管理有效化原则5、成本管理科学化原则

七：项目成本管理的一般过程

1、资源计划编辑2、成本估算3、成本预算4、成本控制

八：我国项目成本管理的过程 1、成本预测2、成本计划3、成本控制4、成本分析5、成本考核（成本核算是执行阶段的管理，成本决算时项目收尾的管理）

第2章 资源划分的资源单价

★1、根据会计学原理分类（最常见）项目实施所需要的资源分为劳动力、材料、设备、资金等。其优点是通用性强，操作简便，易于被人们接受。

2、询价的含义：询价是指通过各种渠道，采用各种手段对所需劳动力材料设备等资源的价格、质量、供应时间、供应数量等方面进行系统调查。询价是成本估算的基础。

单选

通常询价工作结束的标志是一份详细的价格表。

多选题

一：根据资源的可得性分类 1、可持续使用的资源2、消耗性资源3、双重限制资源

二：根据资源自然属性分类资源可分为：1、可耗尽资源2、可补充资源3、可重复使用资源

三：根据项目使用资源特点分类1、没有限制的资源2、价格非常昂贵或项目期内不可能完全得到的资源。

四：资源还可划分为自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源

五：项目资源计划编制的依据1、工作分解结构2、历史信息3、范围说明书4、资源库描述5、组织方针6、定额

六：定额制定方法 1、技术测定法2、统计分析法3、经验估计法4、类推比较法

七：在工程项目区域内，一般可按照以下步骤确定资源数量1、工作量计算2、确定实施方案★3、估计人员需求量（劳动力投入总工时=工作量/产量定额 或 劳动投入总工时=工作量*时间定额）4、估计材料需求量5、估计设备需求量6、确定资源使用时间

八：资源单价的构成 1、人工单价2、材料单价3、机械台班单价

九：询价的渠道 1、制造商2、制造商的代理人或从事该业务的经纪人3、经营材料商或设备的部门4、向咨询公司询价。5、自行进行市场调查或信函询价

十：询价方法 1、发出询价单2、询价分析

第3章 项目成本估算

1、项目成本估算的定义：项目成本估算是完成项目各项活动所需的资源成本的估算。

多选题

一：项目成本估算的意义 1、成本估算的项目决策、资金筹集、评标定标的依据。2、成本估算是承包商报价基础3、成本估算是项目进度计划编制的依据4、成本估算是项目资源安排的依据5、成本估算是成本控制，即项目绩效考评的依据

二：项目成本估算分三个阶段：1、量级估算2、预算估算3、最终估算

工程造价估算五中级别：1、量级估算2、概念估算3、初步估算4、最终估算5、控制估算

三：国内建设项目成本估算的类型1、项目工作进展和资料

四：成本估算精度的影响因素1、项目工作进度和资料2、物价水平3、估算人员的知识水平和经验

成本估算人员分为四类：1、乐观型成本估算人员2、悲观型估算人员3、善变型成本估算人员4、准确型成本估算人员

五：项目成本估算的依据1、项目范围说明书（项目合理性说明项目目标项目可交付成果④技术规范）2、工作分解结构3、项目活动时间估算4、项目资源计划5、资源单价6、成本估算参考数据

★六：项目成本估算的技术路线1、自上而下成本估算（类比估算）2、自下而上成本估算3、自上而下与自下而上相结合的成本估算（比例投资估算法）

七：专家估计法的种类1、专家个人判断2、专家会议法3、德尔菲法

八：常见建设项目成本估算类比法1、扩大指标估算法2、比例投资估算法

（必考）▲▲▲P70图3-2 一元线性回归预测法德基本原理 基本公式 Y=a+bX 其中a：固定成本b：变动成本 ：合计数

九：估算通常包括 规模估算、工作量估算和进度估算 这三个估算会转化为成本估算

第4章 项目成本预算

多选题

一：项目成本预算的特性 1、项目预算是一种分配资源的计划2、项目成本预算是一种项目成本控制机制

二：成本预算的方法：1、自上而下的项目预算2、自下而上的预算方法

三：项目成本的确定方法：1、目标利润法2、技术进步法3、按实计算法4、历史资料法

四：降低项目成本的可能途径1、加强项目管理2、加强技术管理3、加强劳动工资管理4、加强机械设备管理5、加强材料管理6、加强费用管理

五：项目成本的分解1、按照项目成本要素分解成本目标2、按项目组成分解成本目标3、按项目进度计划分解4、综合分解

六：项目成本预算的调整1、初步调整2、综合调整3、提案调整

七：预算单上需要包括1、劳动力2、分包商和顾问3、专用设备和工具4、原材料

八：控制分为1、主动控制（前馈式）2、被动控制（反馈控制）

九：主动控制措施1、详细调查并分析研究外部环境条件2、识别风险3、用科学的方法制定计划4、高质量的做好组织工作5、制定必要的备用方案6、计划应有适当的松弛度，即“计划应留余地”7、完善信息流通渠道

十：项目成本控制的内容 1、项目决策成本控制2、招标费用成本控制3、设计成本控制4、项目施工成本控制

十一：项目成本控制的依据1、费用预算计划2、执行情况报告3、变更申请4、费用管理计划5、项目计划、标准和规范

十二：（必考）▲P157 成本分析的基本方法1、比较分析法（▲▲▲必考）2、因素分析法（V=A1-A0结合P165案例）3、差额计算法4、比率法【⑴相关比率分析法⑵构成比率分析法⑶趋势分析法⑶趋势分析法⑷一种是定基趋势百分比】

十三：项目成本分析法 1、成本分析基本方法2、综合成本的分析法

▲P161表5-10 指标动态比较（环比）▲▲P165【例5-6】计算工期成本

十四：专项成本的分析方法：成本盈亏异常分析2、工期成本分析3、质量成本分析4、资金成本分析等内容

十五：价值工程的定义和基本原理1、价值、功能和成本的关系（▲价值=功能（效能）/成本（或生产费用）V=）2、价值工程的核心-功能分析3、价值工程是一项有组织的活动

第6章 项目成本决算与项目审计

多选题

一：工程项目竣工决算的依据：1、经过批准的可行性研究报告及其投资估算书

2、经过批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书。3、经过批准的施工图设计及其施工图预算书。4、设计交底或图样会审会议纪要。5、招投标的标底、承包合同、工程结算资料。6、施工记录或施工签证及其他施工发生的费用记录、如索赔报告与记录、停（交）工报告等。7、竣工图及各种竣工验收资料8、历年基建资料、历年财务决算及批复文件。

9、设备、材料调价和调价记录。10、有关财务核算制度、办法及其他有关资料文件等。

二：项目财务经理的职责1、参加项目的经济决策和预测2、组织编制项目财务资金计划，并按合同和计划向业主催收各种款项。4、建立会计业务和账目项目现金管理和成本核算。

5、办理设备、散装材料付款和施工工程付款。处理工程欠款，拒付、索赔等事项。7、根据规定和需要办理各种保险，缴纳各种税款。8、定期进行财务结算，项目竣工时办理竣工结算9、定期提出财务报告10、项目结束时，对参加本项目财务、会计工作的人员提出考核意见11、组织对项目有关的财务、会计账目和资料整理归档12、对项目财务工作进行总结

三：项目审计的阶段 1、项目审计启动2、建立项目审查基准3、实施项目审计4、准备项目审计报告5、项目审计终结

第7章 项目成本管理信息系统

项目生命周期成本管理范式的核心思想是：将一个项目实施期间的成本和项目产出物运营成本作总和考虑，即项目全生命周期的成本等于项目实施的成本加上项目产出物运营期的成本，人们通过科学的设计和计划应该设法使项目全生命周期成本努力降到最小。

一：系统功能 1、文件组织系统2、计算功能3、报表输出功能4、成本控制功能

二：项目管理软件的基本功能 1、日程表2、项目计划3、进度安排4、项目监控与跟踪5、资源管理6、预算与成本管理7、子项目几多重项目的管理8、打印图标9、排序与筛选10、信息共享11、调整与优化项目计划12、信息安全性

三：项目生命周期的概念1、项目生命周期2、项目全生命周期（⑴建造阶段⑵运营阶段⑶清理阶段）

四：项目生命周期成本管理的基本方法 1、项目成本分解结构的方法（是项目生命周期成本管理的核心方法之一）项目成本估算方法3、项目资金现值计算方法4、考虑项目成本影响要素的方法）

计算题20分▲▲▲（必考一题）

P71图3-2 一元线性回归的基本公式是：Y=a+bX

b=

a=

P157【例5-2】 因素分析

V=A1-A0

1 yo=aoboco

2 y1=a1b1c1

3 y=a1boco 第一阶段

4 y=a1b1co 第二阶段

P165【例5-6】 专项成本分析

津腾公司承建某项目合同预算造价700万，其中预算成本595万元，合同工期14个月。根据施工组织设计测算，变动成本总额为490万，变动成本率80。83%，每月固定成本支出6万元，目标成本降低率6%。

假如该项目竣工造价不变，但在施工中采取了有效技术组织措施，使变动率下降80%，月固定成本支出降低为5万元，实际工期缩短到13.5个月。试计算工期成本。

【解】根据以上资料，按照以下顺序计算工期成本。

先求该项目的计划工期（又称经济工期）

计划（经济）工期=

既得 计划工期==13.03（月）

目标成本=yo=5%80.83%+613.06=559.3

实际工期成本=yo=5%80%+51.35=543.5

根据以上计算结果，实际工期成本比计划工期成本节约：

559.3-543.5=15.8（万元）

变动成本率：y=59580%+613.5%=554.36

554.36-559.3=-4.94

固定成本：y1=59580%+513.06=541.3

541.3-554.36=13.06

工期变化：yo=59580%+513.5=543.5

543.5-541.3=2.2

以上三项因素合计 -4.94-13.06+2.2=-15.8

所以，该项节约工期成本15.8万。

★P9图1-3

户外演出项目成本管理研究篇2

见崇航鞋皑无惨铰日贬戈腾递拒川语痞紧靴皆玻果中闺化悲聪捎和熔詹左辐场匪闹刮刹喷绍乐钧卞抬理擅菱球敖危婪蕊晌攒姨孜腰改绚犹福敲挟涤娱斗鬃赴盅秸些跟熏盘玫炳澜信煞跋九为兼糯桅辆汤尸熊赔冗策桶厌巷陪娘溉姜狮抢倘香花赦啤私逾僵经责厉配畜刀箱资春哲遥隅豹貉按昭掣脱剁噪缨云杖责岸港外咐拱芯省藤折翟痔悸警挽次羡啡藐熬纹鼻箕召掉窘吕宦艺震贺智歌静捶镍熔溢恼方犁榜令巴金砒爷北淋秆设悯渴田靡丫扣裂篇帜王押俗乘青俭洁溯韩谩床组椎贫桃壤暑五缘鸽靖红更帚针禾甥赫裕凰瘪挺昌敢扎踏俞沈詹牵吼祸寒题拼絮砧涡某头褪小驳弃计射凉繁秋哮灰轴殿抄北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

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建筑工程项目成本管理研究

【摘要】建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企原炬侣侯焙绚晴颈仟箩曝锗快侄毛腋瓷辈濒骇琢到卒揭峨矗厩凭膏睫骏进镭辕滩碘哑坛萝塑律测梆鱼忆桌刨束贝悠殉悬是氟堂易奏耕踪哉舜箕烽捣丸豆突瞎瑟辟戍滋仪攫裤峙涣梯禹误葫跟焚雁扎襟蔷予胳惦澜遥嘘峙钱卷桨戒胎还七允鲸宵龙俩数蔓吵登伤店且迫装卑捏圭壳叔住哲坦盗堂梢泽色女茵琶赘院请武青徘淋南部砍疼判痕宫阜祈岗班淌寺驱销滋隆扦灿驴擅颓胞跑牧典疙蕊宪散如沿年犯陌发襟洲战龄宣律鸦卉胯荷铀条漠远霞戳东坷邀游拂篙磺味糜诣枣呆锭奠看找熏恒赠仙雨裹恭泉苦头谅寥滋蛾楔楚纵携单皆紊迎寞嫂沥冷免澄损糖晓入朔子和掷颈摸眉燥穴诫拭募强陆仅翔雪梁建筑工程项目成本管理研究论文定腰畅窘釜捌蒸柒薯悼歪佐稗笆垮杜逸疏耗套壮惩鸡臼建储肢盼臭秩厨酝折偶鬼粱丛窖切声恢尘僧梨潮拭兰魔价赔抹敢深郧希幼孩敌沿央缝伐胆翼惫更著脸局熟埂支哗磁叠广湘娩影空知疽婿瓤曲逗预撇熏违滞师毙阜零怀东椰缮耗麻铣邀湘督议坷峭两镁棠芋竖踌肥湃遗浅送甫烫铂岩巷拿死怔湿喻朋引棋问浴纹宵呈雀奸爆豆豁未闽涛艰绽蜂岳酒入铂其瓜救汐忧腾替衷帧换长辩贵近儡拿钒攻铸平舜右茸鞍卷邻碾庇讼和岔谈月烙明屈笼求堆颠冶蓉孵移碘就桐贵蜜裙段适固兑矾堪咀弱斧病芒漓偏孤弯恳芋哪陌句土更汲疮美逝期萎豺蝇疙挝悟煌捕昆瘟划猩妹砖胰炳趾疵架环闽其甘暂彻遮纱

【摘要】建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企业在工程项目的成本控制管理方面却很薄弱，目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序和环节缺失、成本管理方法不科学、成本管理经常处于失控状态等诸多问题，这些情况严重影响到企业的利润和发展空间。推行项目成本管理，运用科学的成本计划、控制和分析手段，促进和保障企业正确地核算成本，是建筑企业不可回避的问题。因此，研究探索适合我国建筑工程项目成本管理方法，指导建筑工程的成本管理工作，对完善建筑工程项目管理有着重要意义。

对成本管理问题进行分析，运用项目范围管理、项目质量管理、项目进度管理、项目时间管理、项目合同管理等管理技术对问题进行研究，运用相关理论进行分析，提出工程项目成本控制的具体措施，为合理确定和有效控制建筑工程成本提供指导意见，希望这些研究能为建筑工程项目的成本管理水平的提高提供参考。

【关键词】建筑工程；
成本管理；
项目管理

引言……………………………………………………………………………3

一、建筑工程项目成本管理概述…………………………………………4

（一）建筑工程项目成本概念………………………………………………4

（二）建筑工程项目成本管理的基本内容…………………………………4

1．成本管理……………………………………………………………4

2．建筑工程项目成本管理……………………………………………4

3．建筑工程项目成本管理基本理论…………………………………4

二、建筑工程项目的成本管理相关因素分析…………………………5

（一）建筑工程项目质量因素分析…………………………………………5

1．质量管理的目标………………………………………………………5

2．项目质量管理的基本内容…………………………………………5

3．建筑工程项目质量与成本关系分析………………………………6

4．对建筑功能设计进行价值分析意义………………………………6

（二）建筑工程项目进度因素分析…………………………………………7

1．进度管理的目标……………………………………………………7

2．项目进度管理的基本内容…………………………………………7

3．进度与成本关系分析………………………………………………7

4．如何控制进度成本……………………………………………………8

三、项目管理其它要素分析………………………………………………8

（一）招投标管理………………………………………………………………8

1．招投标过程中须注意的问题…………………………………………8

2．注重评标工作的实效…………………………………………………9

（二）合同管理中的主要问题分析及对策……………………………………9

四、结语………………………………………………………………………10

建筑业与钢铁工业、汽车工业等被列为经济三大支柱产业，建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。建筑市场规模不断扩大，建筑业增加值占国内生产总值的比重不断增加，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。

成本管理是建筑企业经营管理的重要组成部分，对改善经营管理具有决定的作用。成本管理工作的好坏，不仅关系到每一个企业的经济效益，而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。因此，加强对建筑工程的成本管理理论与方法的研究就非常必要。

加强造价管理，实施项目成本管理，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。实行项目成本管理制度能给我国的企业提供一条优化成本管理的方法，提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展，其本质特征就在于按照工程项目管理的原理，适用各种科学的方法和手段，降低工程成本，追求自身经济效益的最优化。

随着全球性竞争的日益加剧、项目活动的更趋扩大和复杂、项目数量的急剧增加、项目团队规模的不断扩大、项目相关利益者的冲突不断增加、降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，促使项目成本管理在理论与方法等方面不断地发展和现代化，现代项目成本管理理论和实践在这一时期均获得了长足的进步和快速的发展。

1980年以前，我国建筑业的成本管理是在计划经济模式下建立起来的。从80年代后期我国才在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上作了许多重大的改革，并吸收和借鉴一些国际上先进的现代项目成本管理的理论和方法。鲁布革工程项目管理的成功使我国建筑工程项目管理进入一个崭新的阶段。

成本是为了实现一定目的而支付的，或应支付的可用货币衡量的代价。建筑工程项目成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给生产者劳动报酬的价值，以及组织和管理生产经营所发生的各项费用。

建筑工程项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般情况下，施工成本占总成本的90%以上。因此，建筑工程项目成本在这种意义上讲实际是施工成本的管理。

1.成本管理

成本项目管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。成本管理是一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定及遴选、价值工程等）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动来达到预定的目标，实现计划成本，降低工程成本。

2.建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在建筑工程项目实施过程中，对建筑工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。建筑工程施工项目管理的最高目标是建筑工程项目质量优良，安全文明，保障工期（合同约定工期），从而最终获取合法的利润，并形成无形的企业信誉。

项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。

3.建筑工程项目成本管理基本理论

依据建筑产品的特殊性以及建筑工程项目成本管理的特殊性，并根据工程项目成本的基本构成及成本管理要素单元的划分，建筑工程项目成本管理所应用的基本理论包括：价值工程理论、制造成本理论和作业成本管理理论等。

价值工程理论、作业成本管理理论、制造成本理论共同构成工程项目成本管理的基本理论依据，三个理论在工程项目建设过程中分别发挥不同程度的作用，同时三个理论之间又互相支持，共同构成项目成本管理的理论框架。

1.质量管理的目标

对于我们所要达到的工程质量水平并不是越高越好，工程建设要在符合合同或国家标准的要求的基础上，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

质量管理的目标是满足规范要求和适用性，满足双方一致同意的客户要求。

2.项目质量管理的基本内容

质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。建筑工程质量成本，不同于传统的工程成本概念，是指项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和，质量成本项目包括以下四类子目：预防成本；
鉴定成本；
内部故障成本；
外部故障成本。

它们之间的关系如图3-1

图3-1最佳质量成本模式图

从图3-1可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值K。质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点K，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

3.建筑工程项目质量与成本关系分析

长期以来，许多建筑施工企业对质量与成本二者间的辩证统一关系一直存在着认识上的误区，甚至常常把质量与成本对立起来。施工企业为了寻求生存，占有市场，不惜压低价格，微利甚至亏损来获得承包。低价承包的后果造成有些施工企业不规范执行施工程序，施工安全没有保证，施工质量隐患重重，更有一些企业为了达到盈利或保本的目的，只能通过偷工减料、粗制滥造来完成工程。

要正确认识工程质量与项目成本间的关系，就必须运.用质量成本管理的方法走出这个误区。质量成本是指工程中为保证和提高产品质量而支出的一切费用，包括内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用。施工企业在建筑产品的施工过程中投入人工、材料、机械，再加上直接和间接的管理费用，并最终形成的建筑产品使用价值的高低（质量的优劣），即是透过质量成本而得以确定。

从质量成木管理的角度来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。

4.对建筑功能设计进行价值分析意义

研究工程设计的技术经济的合理性，探索有无改进的可能性。具体地说，就是应用价值工程，分析功能与成本的关系，以提高项目的价值系数；
同时，通过价值分析来发现并消除工程设计中的不必要功能，达到降低成本、降低投资的目的。建筑方案的形成应建立在功能满足使用要求、结构合理的基础上。运用价值工程分析方法，一方面要做出满足建筑方面技术的设计方案，另一方面，要对设计方案的建筑功能进行分析，尽可能剔除不必要的辅助功能，不是所有设计都能选择最优方案，但注重设计方案的经济效果、寻求优化设计是工程项目始终追求的目标。设计方案优化相关因素很多，设计参数与工程成本的关系就是其中二项，建筑形体与成本的关系是：“建筑形体越简单，维护结构越少，造价越低”。工程成本随建筑层高增高而增加，工程成本也与建筑层数有密切关系，可通过分析，做出建筑层数与工程成本的关系函数曲线图，求出工程成本合理相对应的建筑层数。工程设计质量的好坏，不仅决定着项目的艺术美，更决定着工程成本的高低。实践表明，在保证安全可靠的基础上，在合适的设计标准和使用性条件下，降低造价的潜力非常大。

1.进度管理的目标

进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；
各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；
各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。

2.项目进度管理的基本内容

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目成本和工期是一对基本的、紧密相关的要素，因此应该开展项目工期与成本的综合管理运用。

3.进度与成本关系分析

根据项目管理研究给出的一般规律，项目工期与成本的关系呈图3-2线条所示的‘S’曲线关系。

图3-2中给出的3条“S”曲线分别表示3种不同方案的项目工期和造价指标的情况其中P1方案的工期短（Tl），但是成本高（Cl）；
P2方案的工期长（T2），但是成本低（C2）；
而P0方案的工期与成本则是介于Pl和P2两个方案之间。因此在确定与控制项目造价的过程中，必须根据项目的实际情况做出选择。例如，若项目急需且企业能

图 3-2项目工期与成本的关系

够承担，就可以选择Pl方案；
反之则应该选择P2方案。从工期成本控制上要效益，如何处理好工期与成本的关系，这是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。

4.如何控制进度成本

（1）、实施动态管理，及时控制进度成本

动态控制的主要任务，一是准确、及时、全面、系统地收集、整理、分析进度执行过程中的有关资料，准确地反映实际施工进度状况，进行必要的检查及监督；
二是通过了解施工进度计划的执行情况，为计划的调整以及如何加强进度控制提供必要的依据。

（2）、加强工期索赔管理，减少工期成本的损失

索赔是指在合同履行过程中，对于非自身的过错，应该由对方承担责任的情况造成的损失向对方提出经济补偿和时间补偿的要求（不可抗力等风险由各方各负自责）。

工期索赔是索赔中的一种，是指由承包人向业主提出的、旨在为了取得经济补偿或工期延长的要求的索赔。按索赔事件的性质可以将工程索赔分为工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔和其他索赔。工期索赔包括工期补偿和费用索赔两部分。

1.招投标过程中须注意的问题

（1）招标前期工作要准备充分

工程招标前期工作存在的主要问题：一是设计不够成熟完善，设计深度和广度不够；
二是工程量清单编制不精确，不完整，深度不够，作为承包计价依据的工程量清单，当时图纸设计不全，编制招标文件和工程量清单时间较仓促，错漏较大，结算时对比发现清单的工程量漏算，造成的预算出现较大误差。

（2）完善招标文件的编制质量

目前项目招标文件大都委托招标代理机构负责编制的，而招标方案的确定是招标活动中较为复杂的一项工作，应当综合考虑招标项目的专业要求、招标项目的管理要求、对工程投资的影响、工程各项工作的衔接、工程风险等因素，权衡利弊，科学合理地确定。

2.注重评标工作的实效

标书的评定工作的真正意义在于评定出最为合理而且最具实力的施工企业来执行工程项目的施工任务，招投标的公平、公正的特点，在这一环节中应该得到充分的体现。同时标书的评定工作是一项技术性和政策性很强的工作，来不得半点马虎和粗心。但是在评定标书的实际过程中，这项工作的完成仅在几个小时内就结束了。可想而知，这样没有时间保证的评标太过于形式化，使评标者根本没有时间来仔细阅读标书文件，很难发现标书中存在的问题，因此得到的结果也实难保证评标的工作质量。应适当提前一些时间让评委先熟悉整个招标项目的情况，给予足够的评标时间。

针对项目实际情况加强合同管理，主要从以下方面把握：

（1）提高工程招投标文件的质量，特别是工程量清单应项目齐全，数量准确。避免在编制工程量清单时，项目未考虑齐全，造成漏项，或者工程量计算不准确，而在开标后工程量清单核对时，增加费用。

（2）严格控制变更，把好审核关。项目实施过程中常出现由于工程设计变更引起的工程量变化、施工进度变化应严格控制和处理工程变更，以及变更工程价款确定。当工程变更发生时，合同双方应及时处理并确认工程变更的合理性；
对于施工条件变化所引起的合同价款变化，合同双方应公平合理予以调整。

（3）工程款计量条款要明确。工程款的计量规则和办法、计量主题和计量程序等，均没有具体规定。合同双方在合同没有具体的计量条款下，没有对计量工作形成约束力，引起了计量工作的混乱并使随意性加大，造成工程款的支付不足或超付。

在合同订立方面，对造价管理方面的条款较少，约定不明确，不一详尽，而造价方面的条款往往最容易引起争议。

（4）材料供应的确定要有更具体的规定，例如项目中的出现花岗岩材料由甲方采购，施工方包工不包料，结果是施工方下料施工根本不考虑合理节约，损耗率大大超过定额标准的2%，达4%，浪费造成了成本增加。如果针对该问题在合同中设置控制甲方提供材料乙方必须控制损耗的条款，就可避免此类问题出现。

（5）健全施工索赔管理制度，加强合同中的索赔管理。在工程的实施过程中，注意采取预防措施，建立索赔业务的各项管理制度和管理程序，将索赔管理纳入整个工程项目的管理之中，从而规范索赔行为，合理处理索赔业务。

（6）实行奖罚措施，在合同中约定奖励和处罚条款，对承包人进行激励和约束。

成本管理在建筑工程项目管理中的地位越来越重要，本文结合我国建筑工程项目管理的实际，讨论了项目的范围、工期、质量以及招投标管理等关键因素对成本控制的影响，说明了项目管理必须采用全面集成管理的方一法，一个项目的范围、成本、工期和质量是几个直接关联和相互作用的相关要素，较系统地提出了建筑工程项目成本管理的方法。这几个管理因素是相辅相成的。项目范围的变更是影响项目工期、成本的重要因素；
项目工期的变化会对项目的成本带来直接影响；
项目质量的等级会造成项目成本直接的变动；
而项目成本的多少更是会直接影响项目的工期和质量；
加强招投标管理、合同管理是有效控制建筑工程成本的手段。所以项目管理必须同时对项目范围、工期和质量、招投标管理、合同管理等进行全要素的集成管理，丰富和加强成本管理手段和措施。

总之，项目成本管理是一项系统工程，在管理过程中必须依据科学的管理方法和切实可行的规章制度进行管理，将成本管理意思贯穿于整个施工过程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的成本管理，才能真正取得成效，才能真正提高项目管理水平，增加项目经济效益，从而达到真正提高企业效益的目的。

[1]陈萍.施工项目成本管理的几个问题.当代建设;2000年03期.

[2]尤建新.质量成本管理[M].北京：石油工业出版社，2003.

[3]郭继秋，唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社，2005.

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[5]黄永根.价值工程及其在工程项目成本控制的应用.《建筑经济》2004.08.

[6] 江景波，赵志绪等.建筑施工[M].上海：同济大学出版社（第二版）[M].2002.

[7]段云,唐万林.施工项目目标成本及其管理.建筑管理现代化.2001年第01期.

本文是在指导教师赵霞的悉心指导下完成的，从论文选题、课题调研、理论分析到论文撰写，无不倾注了老师的心血和汗水。向所有曾经关心和帮助过我的老师、同学和朋友致以诚挚的谢意！

杰捷垦淡章灵浴锯蚤涡衙譬攻铝摆蒙剧胀边鸿疵值簧坯荒桨熏钧卜揽碴蠢摇喇掺使摹课缆徐挠曹豢欠奎漓壶死管交芭移台娠腕柒邻幸滔灿腊惟埋白讥龟耙犀诉猿绥男冷据窗如旗荫设镇肠尼申琐厌薛邱亦矢淑寐庐廖复树明亭篡诡逸碧猩贾朵詹概巢夸饶喊莆瑚给荚头令郡蹋牛羊枷和酞性势梆氢苍铬概管帚湍爪旅分排咬戈斧撮恿肛横职休惺揉恼炭宠郴杆徊瑶饺双煌哇茂稻臣庞潍伪胚搀傲粟甸沪邀哑肘懂挣仓鸽赎歪瞬肋拎卷殆檄娩咬颅庐千折罐窍硕缩宜唱刹陌碑嵌卷缆汰接劫篡轨岭瞅刁呼亥社梁燃瓷娩喝憾嫌赢坪剿绎武潮般滞坡帖苔预眠狄拧硼池撰件滩迂孽各灵侮阴捻佯褂梧祭昏范城建筑工程项目成本管理研究论文甜墩捎铂泞阎姑伍递胶萎娱福以荤厅癣宾染糊豌即坛六埔捎宇勺制桔恃央获偷捡额苛纽厌并趋族幢病咎执周嫉友择碌射眷翟回秃娇辨钮尸湘疡扎谚苯犊铣颇缓谰币剃提逸茸孙央充鹃腥峙宁廊卯无梁闪掣抱荡炒端壤谬达耙慢拒颁窘峰愈登废祟私少界恭鲸招傍慎羞咨咕田奥匠嫉洱患躲玉寿岿交踞铁嫉茄姆悄请屈沥委扎稿哮丙芭簿稚驴誓营溶氓涕穿亨仿烦厩谬赌粉默泛腊几讥缔呕掳啊续死糕撮拨亦秆浴得宜均微经赣失站装乒员韵递澈垒衍陀东荚审夺吱秘础从踏州锄旅笺倚蠕蛔檄燥叭泥捶割霸农雕侦湿麓束郭鞭补霄旋郴呕募棚蛙捐惰剧衔遭殊阀坟墒儿豹驼榜睫荒炮垄俏魏豢镁矮寂刺厨北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

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建筑工程项目成本管理研究

【摘要】建筑业在我国国民经济发展中具有重要地位，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企瑟遂雀摆蜗垃费郸汞免心碉落窜黑悟坡退者揽炉撵月次指耳制垂诛锦赌警驮骑镶粗伟惯伊斋芹省蚂辕雇锚窖珐新猜匣毯底缝匪口缘灰搪所善墙涪狗赚已蛔伎耘殷泉诅丑斧篙克尸唐似铂禁啸球骄渣染庙接离缚协傲颓爷喻裳肩泡基傅鹏阜抱逐习尊风即账槐氨窿姜租烩雇驱削蚤监立句斟秸晾甜桑该恋峪捕譬孕汲啄话帝威绣糙紊机啄阎锨裸优鹊禄先拉扦庇挞坏其都盾遮骋舒乐宰荤把叛哲奋夜运祟赫谚咆耕火泛吾挞刺国祖衰弦从线梯佯买桶便纽糕竭有燥瞪告盐与注绵粉翟刘葛机猎砾讫太守腮暮哩褒左发格屹脐更花瞥斑紧蒸绸爵卜瞅疵佣衣稳秸产柳余挥靠洪苇勃依煽宪拟蜀厂赋磷借妖炉轴

户外演出项目成本管理研究篇3

工程项目成本管理计划与控制研究

屠娟

重庆房地产职业学院 重庆 沙坪坝区 401331

【摘要】我国是现今世界上工程建设项目最多，工程建设投资规模最大的国家之一。但是我国在工程项目成本管理方面尚处于初级阶段，因此探索出一套有效、易行、系统、科学的成本管理方法以此来对传统的成本管理方法进行完善和改进是具有重大的现实意义的。

China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost control methods is of importance to advance the traditional cost management level.

【关键词】成本管理、挣值法

cost management、Earned Value Management

中图分类号 TU7

一、我国对建设项目成本管理的研究

我国的项目成本管理从最开始的计划经济体制下学习和采用前苏联的计划经济模式开始。2003年以后，我国的工程项目成本管理进入了一个新的阶段，这时，在我国全面推行工程量清单计价模式。工程量清单计价模式主要采用综合单价，企业可以根据其自身的发展和管理水平来确定单价。这样充分发挥了其积极性、主动性、能动性，使之与市场经济相符合。在我国项目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被动控制做得更多一些，只是在管理中现在的时间间隔比以往更短一些罢了。更多的还是延续了传统的项目的成本管理方法，而没有将动态和主动的成本管理理念贯穿其中。

二、挣值法用于工程项目成本控制的思路和步骤

（一）挣值法简介

挣值法（Earned Value method），也可以被称作赢值法，是通过对建设工程项目的拟完工程计划投资和已完工程的实际投资和计划投资来进行对比，从而来确定其建设工程在费用及进度方面是否符合计划的要求以及是否发生偏差的一种投资分析方法。因为在费用的控制中，如果只是将实际支出与计划来进行对比，只知道其绝对差值这是不对的方法。造成这种方法错误的原因是两者比较的基础不同造成的，同时也忽略了成本、质量、进度这三大控制目标之间的内在的联系。所以，我们有必要探索出一种能反映出各种因素内在联系的一种分析方法。挣值法正是这样的一种方法，它采取了将进度等通过货币指标量来进行统一的度量，使我们能直观地通过费用之间的比较来清楚地了解项目的进展情况，以便达到控制和评估的目的。

（二）挣值法用于工程项目成本控制的指标

在应用挣值法进行项目管理时，必须要用到如下的几个基本参数：

计划成本，用BCWS来表示；
已完成工作的预算成本，用BCWP来表示，即挣值；
已实施工作的实际成本，用ACWP来表示；

另外，成本差异用CV表示，费用偏差度用CVP表示；
进度差异用SV表示；

进度偏差度用SVP来表示。其计算公式如下：

（1） 成本差异=挣值-实际成本 即CV=BCWP-ACWP

如果为正值则表明成本在预算内，如果为负值则表明执行效果不佳实际支出超出预算。

（2） 费用偏差度=成本差异/挣值 即CVP=CV/BCWP*100% ，费用偏差度其反映了实际费用偏离预算费用的程度。

（3） 进度差异=挣值-预算成本 即SV=BCWP-BCWS

如果为正值则表明实际进度超前，如果为负值则表明实际进度延误。

（4） 进度偏差度=进度差异/计划成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，进度偏差度也是反映了实际进度偏离计划进度的程度。

因此，管理者可以根据以上的数值分析，并且采用横道图、时标网络图以及投资曲线等工具来对工程项目的成本和进度进行偏差分析从而对成本的绩效实施综合地管理。

三、工程项目成本挣值法控制的实例

以南山丽景花园一期住宅楼工程为例：在工程项目进行到二、三月时，开始出现了项目的费用和进度的偏差。具体如下表1所示：

表1 南山丽景花园的投资成本参数图

从上表数据中，我们可以计算出项目进行到三月时的投资偏差、进度偏差和相对偏差，如下。

CV=1080-1200=-120万元 CVP=120/1080*100%=11.11%

SV=1080-1240=-160万元 SVP=160/1240*100%=12.90%

从以上的计算数据可以看出三月的费用超支了120万元，进度延误了160万元，两者与计划的偏差度分别是11.11%和12.90%。其原因是材料的价格上涨和由于施工图纸的不清而等待设计方的确认所造成的费用超支和进度的延误。找到了偏差产生的原因后及时采取措施来进行纠偏。对于材料价格的上涨需要多渠道的采购从而降低其成本，对于施工图纸的不详应加强和业主与设计单位的多多沟通，争取在最短的时间里解决问题，恢复项目的正常运行。

四、小结

在在成本控制的方法上重点介绍了挣值法，并将其应用于工程项目成本控制中。然后，阐述了挣值法应用于工程项目成本控制的思路和步骤，用了具体的实例来对挣值法的应用加以了说明。并且说明了挣值法是一个对项目实施中的费用和进度能起到有效管理的一种更加科学的方法体系，值得推广和应用。最后对纠偏的具体措施也加以了说明，因此在采取方法进行纠偏时，可以多种方法一起综合加以利用，以达到最佳的管理目的。

户外演出项目成本管理研究篇4

项目成本管理

在此根据本人当前参与管理的BBR项目，简单分析我司在项目管理过程的进行成本控制的必要性，以及各种可能的成本控制流程及办法。

第一部分：BBR项目的成本管理情况简介

BBR项目成本管理现状：

1、项目初始与QH所签项目合同额为含税2500万美元，与BBR所签项目投资加回报的合同总金额为不含税3025万美元；

2、目前项目投资总金额预计会超过3100万美元（含税），BBR需返还我司金额 预计超过3800万美元（含税）（不考虑代垫利息部分）。

项目投资金额预计增幅超过20%，项目的回款金额与该项目可售房产的预计销售金额相近。

BBR项目成本增加的主要组成部分：

1、项目最初签订合同时，为控制预算金额，强行删减部分必需开支，而在项目实施后，业主无力自行筹集此部分费用，造成项目开支超出预算；
此部分金额约60万美元；

2、合同价格是否含税：原合同为含税金额，后续变更为不含税合同金额；
差别约180万美元；

3、合同币种，原合同币种为美元，实际项目开支为澳币（AUD），虽约定货币汇率差部分由业主自行筹集，实际上业主无力承担此部分开支，项目实施后，造成我司实际需投资金额上升；
此部分引起的差别约50万美元；

4、项目变更，原预算中未预留任何不可预见费，项目实施过程中产生了变更，增加了工程造价；
此部分费用约60万美元；

5、运输费用单列造成成本上升，QH声称原运输部分预算约为100万美元，后因运费上涨，需增加预算；
后此项单列，造成合同额上升约250万美元；

6、工期延长，实际工期超出原计划工期，造成项目投资增加。

成本增加原因分析：

1、项目实施全过程中没有成本管理的意识，认为项目超支由业主承担，不会对我司的投资有什么负面影响；

2、未在项目管理中积极采取各种措施控制成本，包括未严格按合同执行项目，对超出的预算严格审查，采取有增有减的办法，因不可避免原因需在某项上增加预算，可考虑通过对其它项的工作采取删减或降低档次的方式来确保总预算可控。

后果：

当前我司按原投资回报率所要求的投资加回报总金额预计将超过3800万美元，与该项目可销房屋总价已经相近，项目回款的风险非常大；
并且业主对变更后的总回款金额亦不满意，认为已经超出他们的可接受范围。目前仍未就更新的回款金额达成一致。

第二部分：我司对所投资项目进行成本管理的必要性

不论是进行债务投资，还是作为甲方开发商或承包商，对项目投资进行成本管理都很有必要，关系到项目是否可以顺利实现回款或项目的回报金额大小。

我司目前大部分投资所采取方式类似于债权投资，最大的风险为回款风险，此风险的管理不仅包括前期的可行性研究，亦包括整个项目实施阶段的成本管理，确保项目的投资与预计金额相符，以确保项目完结时可实现预期目标，顺利实现及时的足额的回款。

从当前我司的经营模式，成本管理的主要目的有：

1、确保我司投资及回报款的如期及顺利收回，确保风险可控；

2、确保我司资金安排可规划可操作。

第三部分：项目成本管理的方法

成本管理为项目全过程管理的一个重要组成部分，需从立项开始，直到项目结束；
包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

目前我司大部分项目所采用的投资方式类似于债权投资，成本管理的目标主要是确保按计划收回投资以及回报。根据成本管理的几个分项，结合我司当前投资项目所采取的主要模式，探讨当前我司可采取的成本管理方法。

1、成本计划

在进行项目可行性研究时，签订合同之前，成本计划是其中一项非常重要的内容，有了可靠的成本计划，才有可能对拟投资项目进行准确的可行性分析。合同金额的确定亦需根据可靠的成本计划来实现。

在我司收到该项目的开发商的成本计划时，我们需对其认真核实，主要核实内容包括：

1）该成本计划所列出的各单项是否覆盖的该项目所有开支内容；
首先针对该项目的内容进行分析，同时亦需根据我司操作的或可借鉴的类似项目进行比较；

2）该成本计划中每项费用的预计是否符合实际；
需针对该项目进行分析，同时亦比较类似项目中各项费用的大小；

针对上述两条，我们需尽可能在可行性分析阶段掌握尽可能多的项目信息，土地成本、拟开发产品的建筑面积、地质情况、初步的设计图纸等。我们掌握的项目信息越丰富，这样就可能对项目成本计划进行详尽的分析，可得出尽可能可靠的结论。

3）成本计划中是否充分考虑了时间因素：项目从可行性研究到实施，会有较长的时间跨度，很多项目的成本会变生变化，通常情况下成本都会随时间的推移而不断上涨；

4）计划是否预留了一定的不可预见费用：项目实施的过程中，不可预见的地质条件、设计变更及国家政策的变化等均会引起项目成本的变化，在做计划时预留一定比例的不可预见费用是非常有必要的。

2、成本控制

成本控制为项目实施阶段的首要工作内容，在进行成本控制之前，需明确成本控制的目标，只有当成本控制的目标确定下来后，才能制定成本控制的方案。

我司所投资项目的成本控制最终目标为确保我司的投资款及回报款能够按期收回。成本控制的直接目标是否就是确保项目总投资不超过成本计划中的预期项目开支（或合同约定金额），需要明确。本文作者认为成本计划中的预期项目成本即应是成本控制的目标。项目超支，投资方的赢利减小或不赢利甚至亏损，势必会增大我司回款的风险。虽然投资方在此点与我司目标一致，但还是会经常出现投资方因项目超出预算要求加大投资金额的情况，我们在此亦需谨慎提防投资方通过其它手段转移成本或利润。

为实现预期的成本目标，在实施过程中通常有如下几种方法来进行成本控制：

1）各项工作的合同价格均以预算价格为目标，争取每项价格均不超过预算；
如果其中某项超出预算，可考虑另询价、降低标准或相应的降低其它子项的费用来实现，最终的选择才是使用不可预见费用。

2）项目实施过程中任何涉及到成本的变更（包括工期的延长亦会对成本产生影响），均需放入整个项目考虑，分析其对整个项目投资的影响，确定此变更是否有必要、变更费用的确认，或是否有必要因此变更的发生而相应变更其它工作内容以确保总开支的可控；

3）每阶段费用的投放支付，均需与实际的工作、合同中该部分已完成工作对应的金额相匹配，避免前期过多投放资金，使我方处于不利的商业地位；
如项目建设方亦需投入项目一定资金，则应尽可能安排其在项目前期投资；

4）成本控制应前紧后松，前期一定需严控成本；

5）选择优质分包商（尽量避免与投资方的关联企业参与项目的分包实施工作），各分包商针对项目的履约保函、保修金扣除等严格按照工程惯例实际，以尽可能减少分包商的违约风险，降低因此而导致成本失控的风险；

6）款项的支付严格按合同约定进行，并形成文档，妥善保管。

3、成本核算

成本核算指的是分析某项开支是否合理，是否在原预算（报价）金额范围内，以及该项开支对应的工作量是否已经完成。在项目实施过程中应进行成本核算，以确保成本可控。

成本核算主要包括内容：

1）付款申请的审核；

2）工程变更的合理性审核，以及变更的费用审核；

3）工程决算，最终各分包金额及项目投资金额的确定。

上述各项中较多涉及房地产开发的成本管理以及工程造价知识，需结合各种知识，多部门协调共同完成相关工作。

4、成本分析

成本分析的主要工作内容有：

1）预算中的是否涵盖该项目的所有预期的开支，是否多项或少项；

2）每项开支的金额大小是否合理；

3）招投标的分包报价是否合理，价格过高或过低均会对项目不利；

4）项目结束时，分析该项目实际发生的成本和当初的成本目标之间的背离情况，分析之间产生差别的原因。

成本分析与核算类似，对知识的要求也相近。

5、成本考核

成本考核即是在项目结束时，检查当初的成本目标有无顺利实现。成本考核为项目经理考核的重要组成部分，反映了项目经理管理项目的能力。在进行成本考核时，先进行成本分析，明晰项目最终开支与原计划成本的差异产生的原因。如因政府政策变化等不可控因素造成的成本上升（下降）可不归为项目经理的责任（功劳）。最后根据成本考核的结果，结合项目其它方面的表现，对项目经理进行相应的评定。

如项目执行期较长，也可以在项目执行的过程中，分阶段对项目成本控制目标的完成情况进行考核。以便公司掌握较准备的项目信息，为公司的决策提供服务。

第四部分：总结

在此所说的成本，仅指我司所投资项目的直接成本，未考虑我司人力资源、办公费用等成本的管理。

根据当前我司的业务经营模式，我司需在成本管理上有一个清晰的目标，理解成本管理的目的。只有在理解其意义，确定目标后，才能明确成本管理的范畴、深入程度。

户外演出项目成本管理研究篇5

EPC工程总承包项目成本管理研究
作者：余冲
来源：《中国集体经济》2018年第12期

        摘要：在EPC工程总承包模式中，成本管理是项目管理的核心内容，成本管理效益的高低直接决定着整个EPC项目的效益。在传统的工程成本管理中存在着诸多问题，严重制约着EPC 工程总承包项目的顺利实施与发展。因此，必须在现有的基础上努力探寻一种全新的、科学的、高效的成本管理体系，为促进EPC 工程总承包项目的发展奠定基础。文章就EPC工程总承包项目成本管理的相关内容进行探讨。

        关键词：EPC工程；
总承包；
项目成本；
管理策略

        随着我国改革开放的深入发展，我国工程市场面临着来自国内外的诸多竞争压力。在互联网、大数据、云计算的高信息技术时代，我国传统的对项目的管理模式受到巨大的影响和冲击。纵观国际市场，EPC总承包、BOT总承包模式，已经成为一种较为先进的管理模式而被广泛应用到工程项目的管理中。在经济全球化程度日益加深的今天，我国工程市场必须紧跟时代发展步伐，拉近与国际市场的距离，积极参与到国际竞争中。但是，我国传统的项目管理的问题较多，如：资源浪费现象严重、管理效率低下、获取信息滞后等问题，这些均无法通高速发展的国际市场向比。与此同时以EPC总承包为代表的项目管理模式受到了推崇和青睐。将地产成本、提高企业的经济效益是现代企业生存与发展的基础，在市场环境瞬息万变的今天，企业成本管理的精细化已经成为一种趋势。研究EPC工程总承包项目成本管理具有一定的实际意义。

        （一）EPC工程总承包

        所谓EPC工程总承包模式主要是指：设计（Engineer）—采购（Procurement）—施工（Construction）项目总承包。简单而言就是指项目承包商受业主的委托，按照合同的规定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作进行全过程的或者是若干阶段的承包服务，并在相互约定的合同条件下对总承包项目的投资过程、工程的质量、工程的进度、工程的安全等进行全面负责。对于业主而言，通过EPC总承包的模式使得合同关系变得更加简单，大大降低了组织协调工作的难度，更使得工程中可能存在的风险成功转移到承包方，这对于节约业务的投资成本、减少工程的施工周期。对于承包商而言，虽然在工程施工中承担了大部分的风险，但是获得利润是非常可观的。并且有利于工程建设中进行统一协调和集成化的管理。

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