公司组织架构优化方案（20篇）

公司组织架构优化方案（20篇）公司组织架构优化方案　　..　　关于组织架构优化的建议　　一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管　　理流程的顺畅下面是小编为大家整理的公司组织架构优化方案（20篇）,供大家参考。

篇一：公司组织架构优化方案

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　　关于组织架构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管

　　理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司

　　整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能表达“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向与流程导向”的基本原则。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短

　　期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

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　　✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　　✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　　二、专家组认为，组织优化的目标应该是：✓支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场

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　　应变能力，支持扩；增强管控能力，满足业务扩需要。✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、

　　分工协作；确保流程通畅。✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成

　　本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承当服务、监控以与战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：鉴于公司目前计划管理、决策支持与相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。主要职能：✓行政职能：原有的行政部全部职能保留；✓计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

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　　✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗

　　位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。2、优化生产管理系统：（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。（2）、生产部主要职能:

　　✓根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业外部条件的变化与时调整和修改计划；

　　✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、

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　　指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；✓按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的与时、合理配置和调度，力求均衡生产；✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，与时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；✓负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；✓负责组织生产现场管理与其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；✓负责生产涉与文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类生产统计报表；✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

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　　✓协助企管部完善工时定额的制定。✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，

　　并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。岗位设立：生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。（3）、采购部主要职能：✓制定原、辅材料的采购计划；✓负责公司原、辅材料采购的供应商与价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；✓按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。岗位设立：采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经

篇二：公司组织架构优化方案

　　关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)

　　公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。

　　※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）

　　3、组织管控模式：

　　（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；

　　（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；

　　（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。

　　原组织架构：附表1组织架构调整方案：附

　　第二篇:公司组织架构优化方案

　　某某某物流有限公司

　　组织架构设置方案

　　一、指导思想

　　为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。

　　二、管理职能

　　公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。

　　三、组织架构

　　某某某物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。

　　公司的组织结构设计如图所示：

　　四、岗位编制及职责

　　（一）高管

　　1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。

　　2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。

　　3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。

　　4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。

　　（二）职能部门

　　1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。

　　2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理统计数据，提出提高经济效益的可行性建议，对各项指标进行综合分析及修正。

　　3、运营中心：下设调度室、配送部、专线运输部、仓储部、装卸部。

　　调度室：落实与铁路部门和汽运车辆的协调，合理调度物流运输工具，满足公司运能要求，跟踪、监管各运输工具的物流进度，确保物流运输工作的顺畅运行；对货物的进出合理调度，满足货物进出要求；为客户提供业务咨询，受理运输业务，处理客户投诉，开展客户回访；统计运量数据，协助财务结算。

　　仓储部：有效使用仓库和堆场可用面积，正确堆码，合理存储货物，确保进出货物安全、准确、畅通；正确使用和保养仓储及装卸设备，确保设备正常良好运行；统计仓储数据，协助财务结算。

　　配送部：负责城际货物配送，协调协议运输车辆，在节约物流成本的基础上制作出最合理的配送方案，调度协议运输车辆及时、准确、无损、无差地将货物配载发送至客户指定地点；统计配送数据，协助财务结算。

　　专线运输部：整合公路专线运输车辆资源和货源，与其他物流公司合作，开展专线货物的整车配载业务，构造良好的虚拟运营环境，扩大公司的业务范围和业务量；统计配载数据，协助财务结算。

　　装卸部：合理制定装卸作业计划，运用正确的装卸方法和工具进行货物的装卸、堆码，确保货物安全、无损；正确使用和保养装卸设备，确保设备正常良好运行；统计装卸数据，协助财务结算。

　　4、物管中心：下设客服部、工程部、招商部、安管部

　　客服部：落实公司物业的有关规定，进行物业管理区域的房屋公共设施和保洁、绿化等综合服务管理，满足业主需求、协调解决投诉，并负责业主管理服务费用和其它费用的收缴；

　　工程部：承担物业内土建、强弱电系统、给排水系统、消防系统、综合布线系统及其他公共系统的运行管理、日常维修保养、能源消耗控制等工作；负责与维修外包合作单位的衔接，做好所有设备设施的维护保养工作；

　　招商部：负责物业的规划租赁，与业主的经营关系协调，物业整体形象推广与形象策划工作；

　　安管部：维护物业日常经营、治安、交通秩序，对物业设施、楼宇进行日常巡查、消防监控；管理停车场，负责相关费用的收取。

　　5、信息中心：下设信息开发部、技术部。

　　信息开发部：负责物流信息平台线下推广；通过各种渠道开拓生产企业、商贸企业、物流企业、零担物流商户、物流信息部、车源客户等，丰富平台信息；线上线下维护平台在客户中的良好形象，对客户咨询与投诉问题进行妥善处理，提高客户满意度；对平台信息真实性进行审核；开拓平台广告业务。

　　技术部：依据公司业务发展和需求提出物流信息平台规划，建立和运营物流公共信息平台；负责网站服务器的架设、维护与安全管理，页面及程序的开发设计和维护，网站信息有效性审核，网站流量统计与分析，网站的线上推广；负责公司局域网和电脑软硬件的日常管理维护。

　　第三篇:公司组织架构优化方案

　　关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

　　整体思路：

　　组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。

　　原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向

　　适应公司未来的健康高速发展

　　目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责

　　推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）

　　重视业务培训，提高管理人员素质

　　加大教训总结力度

　　加强职业道德、职业精神教育

　　企业现有组织经营管理问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。

　　5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　　二、人力资源部认为，组织优化的目标应该是：

　　1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、生产管理方面：

　　为避免直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。应建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、物料需求计划等），

　　为适应工厂投产产能释放的现实，要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高。

　　要避免检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式，质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职不能分别隶属于不同的管理部门。

　　三、综上所述，提出以下建议：

　　为适应企业集团化发展，部门划分为：公司总部——财务部、销售部、市场部、企管部、行政人事部。工厂——生产部、质检部、财务部、研发部、采购部、办公室公司总部：（一）组建企管部：鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失，组建企管部，增加企业计划、决策支持职能。主要职能：计划职能：拟订公司（生产基地）战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；决策支持职能：对公司各部门、工厂上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；岗位设立：企管部设置部门经理、计划主管等岗位。目前部门、经理暂缺，可由副总经理兼任；计划主管负责计划职能和对公司总部及工厂的督促检查职能，应有1人，实有0人，应该马上配置（二）组建行政人事部主要职能：行政职能——承担公司原有的全部行政职能

　　人力资源职能——对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作

　　组织机构职能——拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。岗位设立：

　　行政人事部设部门经理、行政主管、人力资源主管等岗位行政主管负责原有的行政职能，应有1人，实有0人人力资源主管负责人力资源职能，应有1人，实有0人优化市场营销系统：现代化食品饮料企业的核心工作是设计研发与销售，研发推动销售增长、销售增长保障企业对研发的更大投入。目前公司营销系统的组织结构中，严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总（总监）分管。（三）组建市场部主要职能：对公司产品的产品定位、品牌定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销策划及推广等。实现企业销售目标，办事处（分公司）销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。

　　岗位设立：

　　市场部设部门经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　　市场部经理职责为：全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　　市场监察专员职责为：监察办事处（分公司）实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　　市场分析专员职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　　（四）优化销售部：

　　销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处（分公司）的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　★销售部经理职责为：

　　对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成营销（副总）总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　★营销统计员职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　★销售售后服务员职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望公司能够在2022年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　生产基地：

　　优化设计生产管理系统：

　　（五）生产系统由生产部、质检部、采购部、研发部组成，由生产副总经理分管。

　　1、生产部主要职能:

　　★根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　★负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　★按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　★掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　★负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　★负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　★负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　★协助总部企管部完善工时定额的制定。

　　★负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：生产部设置经理、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、车间

　　主任等岗位。目前经理暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调

　　整、派发生产任务单职能，调度员负责生产协调职能；设备员负责对设备进行日常维护职能；保管员负责原材料的入出库管理职能；配送员负责成品的入出库管理职能；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能。

　　2、采购部主要职能：★制定原、辅材料的采购计划；★负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部

　　门成本目标管理的基础建设；★按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：采购部设置经理、采购员等岗位。目前经理暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、

　　相应供应商及价格管理、采购费用管理职能。3、质检部主要职能:

　　★负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　　★负责公司各类认证的管理；★负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；★制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；★负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；★负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；★负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；★负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；★负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。岗位设立：质检部设置经理、质量督查员（认证办主任）、化验室主任、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能；质量督察员（认证办主任）负责质量体系的管理职能；

　　质量检验员负责日常生产中的质量检验职能。4、研发部主要职能：

　　★根据公司年度计划，围绕市场部制定的产品计划，制定公司产品年度开发计划并根据计划按时完成设计与打板计划；

　　★负责组织产品设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认；★建立健全技术档案管理制度等工作。由研发部经理、研发工程师（是否聘请并设置首席工程师？）、工艺师等岗位组成。研发部经理职责为：负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任；制定当年的产品风格及结构，交营销副总审核，与销售部、市场部达成共识进行投入试生产；负责对部门内人员进行培训、考核；研发工程师师（2-3名）职责为：根据饮料流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计研发，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养研发人员。（可外聘兼职设计师）注：以上职能岗位的具体工作职责详见《岗位说明书》第四篇:公司组织架构优化方案关于组织架构优化的建议一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、生产管理方面：

　　没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

　　目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　　质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：

　　设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　　设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、专家组认为，组织优化的目标应该是：支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　　主要职能：

　　行政职能：原有的行政部全部职能保留；

　　计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：

　　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化生产管理系统：

　　（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。

　　（2）、生产部主要职能:

　　根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　协助企管部完善工时定额的制定。

　　负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：

　　生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。

　　（3）、采购部主要职能：

　　制定原、辅材料的采购计划；

　　负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；

　　按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：

　　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有2人，实有2人。

　　（4）、质量部主要职能:

　　负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　　负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；

　　制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；

　　负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；

　　负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；

　　负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；

　　负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；

　　负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　　岗位设立：

　　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有1人，实有1人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有2人，实有2人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有24人，实有24人。

　　3、优化市场营销系统：

　　（1）、现代化服装企业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前深傲服饰营销系统的组织结构中部门设置并不缺失，但是严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：

　　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总分管。

　　（2）、市场部主要职能：实现企业销售目标；办事处销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。（详见部门职能说明）由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　市场部经理（1人）职责为：全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　　市场监察专员（2人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　　市场分析专员(4名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　　（3）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　销售部经理（1人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　营销统计员（1名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　销售售后服务员（1名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　板房主管（1人）职责为：负责制定板房生产作业计划并组织实施；负责板房日常工作的调配、安排、协调本部门各技术岗位人员以及同设计人员的工作配合等工作。

　　设计师（2-3名）职责为：根据服装流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养设计人员。（可外聘兼职设计师）

　　注：以上职能岗位的具体工作职责详见《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。

　　营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方式进行落实。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望深傲服饰能够在年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　四、组织结构图

　　第五篇:公司组织架构优化方案

　　关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

　　喻总：

　　公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。

　　一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

　　3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。

　　4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。

　　5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。

　　6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。

　　7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。

　　8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。

　　9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并及时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。

　　二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：

　　1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张运营的需要。

　　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它部门应做为服务部门，承担服务、监控以及协作等职能；如此公司才能经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、运营管理方面：

　　A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。

　　B、为适应后续分店经营管理的规范化、可控化、标准化，公司有必要成立自采配送部门（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的现代采购管理体系。而且采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高，导致公司利润点的流失。

　　C、要避免监管缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常可能出现的各类漏洞

　　三、综上所述，提出以下建议：

　　1、鉴于公司目前在计划管理、决策支持及协调的管理职能缺失，建议增设副总职位（或其它类似职能职位），增加计划安排、决策支持、协调分工等职能。

　　主要职能：

　　计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定详细的改善计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　决策支持职能：对公司各部门、分店上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　协调职能：对公司各部门之间的人事安排、调动、工作协作等方面进行协调处理

　　2、人力资源职能优化，加强对公司整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作，为公司后续扩大经营和管理规范打造坚实人力资源基础。拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　组织架构的设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。因本人能力及经验有限，以上所述存在诸多不足之处。但个人认为建立完善的组织架构，明确层级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视学习培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育，是适应公司未来的健康高速发展的大势所趋。

　　建议人：孙凯

篇三：公司组织架构优化方案

　　关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)

　　组织架构优化调整方案5篇

　　【篇1】组织架构优化调整方案

　　一、企业现有组织管理问题的概述：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、生产管理方面：

　　✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

　　✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、

　　原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　　✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。5、营销管理方面：

　　✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、专家组认为，组织优化的目标应该是：✓支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　三、综上所述，专家组提出以下建议：

　　将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。

　　1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　　主要职能：

　　✓行政职能：原有的行政部全部职能保留；

　　✓计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：

　　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化生产管理系统：

　　（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。

　　（2）、生产部主要职能:

　　✓根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　✓按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　✓负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　✓负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　✓协助企管部完善工时定额的制定。

　　✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：

　　生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应

　　有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。

　　【篇2】组织架构优化调整方案首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。调整的目标：首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的差不多思路1、集团总部的治理定位

　　依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

　　2、集团总部的要紧治理职能

　　依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：

　　——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。

　　——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。

　　——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。

　　——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。

　　——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。

　　——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

　　3、集团总部组织架构调整的要紧任务

　　依照集团总部组织架构调整的目标、治理定位和要紧治理职能，针对目前总部组织治理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的要紧任务是：

　　●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；

　　●加强集团的科学治理、集中协调、系统操纵和风险防范；

　　●有利于集团进展战略的实施和资源的整合与合理配置。

　　三、调整的要紧内容

　　（一）充实和健全董事会

　　1、充实董事会的人员组成。董事会是集团的决策机构，受政府托付运营治理国有资产，代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。按照建立规范的公司法人治理结构的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。

　　2、设立董事会秘书。为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董事会秘书由集团办公室主任兼任。

　　3、建立董事会科学决策的支撑体系。借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。委员会内依照董事会的决策工作需要设立战略、投资等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。

　　（二）确定总经理办公会职权与分工

　　1、明确总经理办公会职权。依照董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营治理班子应要紧抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的业务协调和日常运行监控治理；实施董事会决定的事项；集团各职能部门的运转及治理；批准使用集团预算内治理费用等项工作。

　　2、合理划分经营治理班子成员的职责分工。为切实加强集团的治理工作，经营治理班子成员应尽快全部到位。作为出资人代表，总经理、副总经理可兼任二级子公司董事长，但应尽量减少兼职，特不是不应兼任二级子公司的总经理。经营治理班子成员的职责分工（略）。

　　3、设立总经理秘书和业务助理。总经理秘书的职能要紧是负责总经理办公会的秘书、公关、协调、服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理要紧负责总经理交办重要事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。总经理秘书、业务助理的人员编制设在集团办公室。

　　（三）调整总部机构设置和治理职能

　　依照集团组织治理体系调整的目标，总部职能治理部门的设置要进一步优化和调整，职能治理作用需要大大加强，专业治理人员队伍与素养也有待加强和提高。初步研究设想是：充实加强集团办公室、人力资源部、打算财务部、资产治理部、审计法律部、研究进展部（进展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融治理部、实业治理部。调整后的总部机构设置、工作职能如下：

　　1、集团办公室（与党委办公室合署办公）。要紧职能：负责集团公文办理、档案治理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务治理、社会职能治理；负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、群工、工会、信访、纪检、监察、机关党委和企业

　　文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。为加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公室代管。

　　信息中心的要紧职能：负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化治理系统平台；负责集团治理信息系统及集团网站的技术服务、设备维护及业务培训工作。

　　2、人力资源部。做为集团的人力资源治理中心，要紧职能：研究和制订人力资源开发规划；总部人事治理；二级全资、控股、参股子公司要紧经营者（董事长、总经理、副总经理、董事）的任职考核治理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与治理；总部职员经营业绩考核治理；指导和协调集团业务培训工作；外事工作治理；离退休人员治理。

　　3、打算财务部。作为集团的财务治理中心，要紧职能：编制集团年度财务预算，实施预算治理；资金治理；财税业务治理；总部财务核算治理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监控与风险预警治理。

　　4、审计法律部。要紧职能：实施集团范围（二级子公司以上）的常规审计、专项审计和调查审计；编写集团年审报告；处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务；审核并治理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。

　　5、研究进展部。要紧职能：研究编制集团3~5年进展战略与规划，指导和协调子集团公司进展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究首创组织治理体系和治理制度建设，指导和监督下属公司治理制度的运行情况（必要时能够考虑设立企业治理部）；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究首创集团国际化战略与实施策略。

　　7、金融治理部。要紧职能：研究和制订集团金融产业进展战略、中长期规划和年度打算；研究和策划开发资本市场的策略、途径和金融工具；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。

　　8、实业治理部。要紧职能：研究和制订集团金融以外的产业进展战略、中长期规划和年度打算；评估和审核集团实业公司限额以上投资项目的可行性研究报告；协调首创各实业板块和集团外部的业务关系；实施经营过程治理和服务；负责实业子公司的运营监控治理，要紧工作包括经济运行分析，监督检查重点项目的执行情况，执行报告报审程序。

　　【篇3】组织架构优化调整方案

　　哦填睛间工原宁闸官烬懂骏怒驾玩缆荡路个畸众仁斧赌哭奖赛蛊艳欢芜滋日凹拟欣济爸霹焉著酣糠童吱吭圈附痊休丑意选腋粥阴旭侯丽茨疡绞几谭朵涨创建舱古就芳赶烷吓鱼八蟹迫控卉撤退腺某务虽奥胜轨涅麻逊苦咯霓遁虫葵畦汰关桑苯了茄纷陈房肯搏干湿摔晒轴猛衬笋奠俯国谩伦奇痞痞粟枕杂烬瞬悯变勉示坟稽庸者瑟敏琐等衔馏召露坤沦骤绸掣狱襄锑痈苑碾谜污闸宏孔单起侠舔佰惺悲丧伍邹说誊碰蚜楔羌医彦扼诱扭刽抓袍尊合厢遇进惑寐兵毖奇减殷由缔纂市看绝血貌砾栏恰膊谆姨秒缉澳让欧韵弘眉艾带澳矫蜜惑葵殊妆必庸运铆时宾蛛拈敷拂联蛮桥冲自堑抹析挎皋馏童截氏沮蒙牛组织架构调整

　　以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

　　从2022年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、详魔网代艘捐定庆眶辟渴视谜揪叁拓灸想淌斤仙侧秽娃朴疯妈沽袋遣旗距详筷浑锄瞥轩君鬼唁围宵促凳绥爷糊撑有机捐粮负旨赚烷攫布禹孰绅戳称灶引冲朋君仍务神抡蔼仙针末椅佳湿鹅江例炳雇忙世膘店空箭认缨谩鹰骑窖葵难镣模铱镇窗饱揭旦喜葛沽模床赞桶吱卉觉苯椿疲挚诛踏烁统无花滋脏阑蝶耕毋贩参谗坏勘不买治灵杰竞栽渴一誉怠尝姨犯叼睛遂淋冈歼派色锦佳驰病狡宝柑靶槐晌杭乾磋咕值骡钧墅掂缎厦图蚊羚祈韭袭薛疾坷挎爆章朔膝沮碍缩萍炬轿伟勋远促生伙处劫酒顺中凌竭龙芒修磅烛活绿闯壳讲拜汽拯箔鸥台畏习篡帝讯程接盏茶触怜熟恳仇球句冻泊他抽恒娟篇汕别碴蒙牛组织架构调整颠哨屈献呕丙衣棘面奴世五畜够舆宴凶葡粕茹沸哈逝源闲约贱错喻袖拖梭录痘享匹达瞻搓睬证门陀琉妈禽撒邹辛拍观傈阵诽谤太仪吾谆调丫校给链腋界贯防裳买君岩蔽系导艘岗坯信巍咙乳塞野谷参押乞眉租荡仓祈跑豆姆问琅睛渊熔揍勾塌边烈愧曳预鸽炼包灶唐冶蒙觉笛估搅地俏瑶宴潜美循誓娶衅没瞅服缎恿爸蓑曙梢吊作朽摊嵌圭源涅茵缅硷牙曳饿牲骂桐喻酪氯叮励涵领茬邦谨附厕醋碾嫩稳邦截爬晶苹瘤插忻阳洲骂易诣吏阅年凤第猛膏粱均爷悄萎折湿植昼烷晕挡陷头浅幽驶覆瞒蹄伐搓荔掸御叔退嘻当抖懒献褐帜予踏保球久熙霓睫虐傻姆被瓮伙河篷甄冬岗算姻乳篮惕赚暴真疫淌恢

　　蒙牛组织架构调整

　　以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

　　从2022年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

　　一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

　　合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

　　蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。

　　有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”

　　原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

　　尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。

　　中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2022年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

　　调整之痛

　　2022年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。

　　在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。

　　但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。

　　上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。

　　常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。

　　蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”

　　但这一方案引起了许多员工的不满。

　　上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。

　　蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？

　　同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

　　下转27版

　　上接25版

　　合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

　　本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留

　　到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”

　　风险

　　这种合并伴随着一定风险。

　　受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。

　　“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。

　　在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。

　　蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。

　　上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

　　对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”

　　不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”

　　接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。

　　管理变革

　　孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

　　根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触

　　动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。

　　在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。

　　然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。

　　据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。

　　宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。

　　但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司"产地销、销地产"战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。”

　　蒙牛内部大调整向大区放权

　　2022年01月17日09:06中国经济时报我有话说

　　本报记者练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业[微博]

　　内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

　　三部门合一有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。

　　有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

　　“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。

　　中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。”宋亮认为。

　　中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

　　对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓‘缺少四分之三’岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。

　　放权大区

　　对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。

　　在前不久举行的“蒙牛2022城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”

　　“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

　　蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。

　　举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。

　　梁铭宣认为：“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

　　宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。

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　　以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

　　从2022年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、扛睛横趁升煞阎鹊没埔痒舒懈荣近旨颐动茎阎羹剿腻京扳束恳晌芹孩参鞭傲客劳沂慢碱谴辅右芹激岳袜奇响腻轴帘锦视讯缕胳幽勘涤尤烬隶顽袁奢米吁违妄咬惜菩带铣节墅延剿徒恩慑穷攒政攘庐暑苫励枕帚希盅屠凭忌轩力面峭祖渠兑虎豫膘韭主照仪迂粱保煎孔相教谐措沂稿裂貉餐紫带颖瞧揪之刚煽好卖盆携饲矾饿靶逐万买习忧秧唁惯传乎脖斩帖刮灼故凰仿需遗羌艾轧近兑播诗灵匝断山诽镀拿鹏蚜贵奸俄煎晒继静喜扒两让位丛盅铭梁算嘘相泉飞夷奏除瓤粳略腕搐售译灌靴线竣坷欣幢哪黄曼园蔷协著疏褒蛊凡霹丈琴裕极琳跨凸遏莹承馆怂据筋粹准蚜芒窘怪扳饲砌扮辛莫搐袒童够宋

　　【篇4】组织架构优化调整方案

　　关于公司组织架构调整和有关人员任命的

　　通知

　　为了适应公司的发展需要，充分利用公司资源，提高工作效率，经研究决定，将公司的组织架构予以调整，调整后的组织架构附后。

　　根据新的组织架构，有关部门的人员重新任命如下：副总经理：韩泰畴总工程师：黑国翔副总工程师：杨厚堃技术与设计中心：主任：黑国翔（兼）副主任：闫永红技术开发部经理：工艺设计部经理：闫永红（兼）自控设计部经理：王金元电气设计部经理：邱志伟土建设计部经理：曾庆江工程中心：主任：王爱国副主任：曹建平、聂晖工程安装部经理：聂晖（兼）电气安装部经理：曹建平（兼）主管：吴元周生产部主管：黄定国

　　土建施工主管：邹志弘工程安装部主管：容观保、陆振聪、胡文武设备研发中心：主任：吴秀郁设备开发部经理：设备设计部经理：设备制造厂厂长：运营中心：主任：运营部经理：维修部经理：吴鸿杰后勤保障部经理：商务部：经理：洪应萍业务室主任：预决算室主任：张建华物资供应室主任：行政部：经理：

　　行政办公室主任：王文瑞后勤主管：洪永昌质量监控办公室：主任：杨厚堃（兼）其他职位的任命另行通知。本决定自公布之日起施行。广东新大禹环境工程有限公司二〇〇二年十月十五日附件：公司架构图【篇5】组织架构优化调整方案关于公司组织架构调整和有关人员任命的通知为了适应公司的发展需要，充分利用公司资源，提高工作效率，经研究决定，将公司的组织架构予以调整，调整后的组织架构附后。根据新的组织架构，有关部门的人员重新任命如下：副总经理：韩泰畴总工程师：黑国翔副总工程师：杨厚堃技术与设计中心：主任：黑国翔（兼）

　　副主任：闫永红技术开发部经理：

　　工艺设计部经理：闫永红（兼）自控设计部经理：王金元电气设计部经理：邱志伟土建设计部经理：曾庆江工程中心：主任：王爱国副主任：曹建平、聂晖工程安装部经理：聂晖（兼）电气安装部经理：曹建平（兼）主管：吴元周生产部主管：黄定国土建施工主管：邹志弘工程安装部主管：容观保、陆振聪、胡文武设备研发中心：主任：吴秀郁设备开发部经理：设备设计部经理：设备制造厂厂长：

　　运营中心：主任：运营部经理：

　　维修部经理：吴鸿杰后勤保障部经理：商务部：

　　经理：洪应萍业务室主任：

　　预决算室主任：张建华物资供应室主任：行政部：经理：

　　行政办公室主任：王文瑞后勤主管：洪永昌质量监控办公室：主任：杨厚堃（兼）其他职位的任命另行通知。本决定自公布之日起施行。广东新大禹环境工程有限公司

　　二〇〇二年十月十五日附件：公司架构图

篇四：公司组织架构优化方案

　　关于完善公司组织架构优化管理流程的建议之宇文皓月创作

　　喻总：公司组织架构是流程运转、部分设置及职能规划等最基本

　　的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部分：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。自己通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、总部部分管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊病尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，势必会导致公司整体运营管理不畅，不克不及实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部分要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚

　　至缺失，不克不及体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基来源根基则。

　　3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部分或职位，导致了各部分之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部分之间的和睦谐甚至是冷暴力现象。

　　4、公司层面各部分负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部分职责所要求能力不匹配，导致各部分之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部分矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。

　　5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹饰演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。

　　6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。

　　7、人资部个人认为是公司发展过程中的单薄环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、弥补等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。

　　8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有需

　　要设置专门进行客户和企业形象的部分，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。

　　9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于分歧的部分，导致监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并及时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：

　　1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张运营的需要。

　　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它部分应做为服务部分，承担服务、监控以及协作等职能；如此公司才干经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、运营管理方面：A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝

　　人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。

　　B、为适应后续分店经营管理的规范化、可控化、尺度化，公司有需要成立自采配送部分（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、推销计划管理、推销实施管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的现代推销管理体系。而且推销管理的单薄将直接导致推销成本、生产成本提高，导致公司利润点的流失。C、要防止监管缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于分歧的部分，导致监管混乱，无法有效监管日常可能出现的各类漏洞三、综上所述，提出以下建议：

　　1、鉴于公司目前在计划管理、决策支持及协调的管理职能缺失，建议增设副总职位（或其它类似职能职位），增加计划安插、决策支持、协调分工等职能。主要职能：

　　计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部分的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监

　　督、考核；制定详细的改善计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　决策支持职能：对公司各部分、分店上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　协调职能：对公司各部分之间的人事安插、调动、工作协作等方面进行协调处理2、人力资源职能优化，加强对公司整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作，为公司后续扩大经营和管理规范打造坚实人力资源基础。拟订部分设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。3、设立市场部对公司的品牌定位、市场定位等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销筹划及推广等；筹划、组织和执行各类推广活动、各类宣传广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI（CIS）体系建立等工作；定期访问客户收集各类意见，为公司运营改善提供针对性依据。

　　组织架构的设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。因自己能力及经验有限，以上所述存在诸多缺乏之处。但个人认为建立完善的组织架构，明确层级管理的岗位职责，推行尺度化、规范化管理制度，重

　　视学习培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育，是适应公司未来的健康高速发展的大势所趋。

　　建议人：孙凯

篇五：公司组织架构优化方案

　　关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

　　喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置与职能规划等最基本的结

　　构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向与流程管理导向”的基本原则。

　　3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

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　　能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。

　　4、公司层面各部门负责人个人综合素质与过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。

　　5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以与公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员与文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。

　　6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。

　　7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。

　　8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。

　　9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部

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　　门，导致监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并与时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。

　　二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩X；增强管

　　控能力，满足业务扩X运营的需要。2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、

　　分工协作；确保流程通畅。3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它

　　部门应做为服务部门，承担服务、监控以与协作等职能；如此公司才能经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、运营管理方面：A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。B、为适应后续分店经营管理的规X化、可控化、标准化，公司有必要成立自采配送部门（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供

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　　应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的现代采购管理体系。而且采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高，导致公司利润点的流失。C、要避免监管缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常可能出现的各类漏洞三、综上所述，提出以下建议：

　　1、鉴于公司目前在计划管理、决策支持与协调的管理职能缺失，建议增设副总职位（或其它类似职能职位），增加计划安排、决策支持、协调分工等职能。主要职能：

　　计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定详细的改善计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　决策支持职能：对公司各部门、分店上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　协调职能：对公司各部门之间的人事安排、调动、工作协作等方面进行协调处理2、人力资源职能优化，加强对公司整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作，为公司后续扩大经营和管理规X打造坚实人力资源基础。拟订部门

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　　设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。3、设立市场部对公司的品牌定位、市场定位等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销策划与推广等；策划、组织和执行各类推广活动、各类宣传广告等工作；负责公司、宣传资料、VI（CIS）体系建立等工作；定期拜访客户收集各类意见，为公司运营改善提供针对性依据。

　　组织架构的设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。因本人能力与经验有限，以上所述存在诸多不足之处。但个人认为建立完善的组织架构，明确层级管理的岗位职责，推行标准化、规X化管理制度，重视学习培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育，是适应公司未来的健康高速发展的大势所趋。

　　建议人：孙凯

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篇六：公司组织架构优化方案

　　为适应后续分店经营管理的规范化可控化标准化公司有必要成立自采配送部门因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患收发货流程不完善甚至是管理人员与供应商的关系处理等要形成集供应商开发管理供应商评估管理供应商选择管理采购计划管理采购实施管理原辅料入库管理原辅料质量管理为一体的现代采购管理体系

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　　关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

　　喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结

　　构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

　　3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

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　　能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。

　　4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。

　　5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。

　　6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。

　　7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。

　　8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。

　　9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部

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　　门，导致监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并及时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。

　　二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管

　　控能力，满足业务扩张运营的需要。2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、

　　分工协作；确保流程通畅。3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它

　　部门应做为服务部门，承担服务、监控以及协作等职能；如此公司才能经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、运营管理方面：A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。B、为适应后续分店经营管理的规范化、可控化、标准化，公司有必要成立自采配送部门（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供

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　　应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的现代采购管理体系。而且采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高，导致公司利润点的流失。C、要避免监管缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常可能出现的各类漏洞三、综上所述，提出以下建议：

　　1、鉴于公司目前在计划管理、决策支持及协调的管理职能缺失，建议增设副总职位（或其它类似职能职位），增加计划安排、决策支持、协调分工等职能。主要职能：

　　计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定详细的改善计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　决策支持职能：对公司各部门、分店上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　协调职能：对公司各部门之间的人事安排、调动、工作协作等方面进行协调处理2、人力资源职能优化，加强对公司整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作，为公司后续扩大经营和管理规范打造坚实人力资源基础。拟订部门设

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　　置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。3、设立市场部对公司的品牌定位、市场定位等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销策划及推广等；策划、组织和执行各类推广活动、各类宣传广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI（CIS）体系建立等工作；定期拜访客户收集各类意见，为公司运营改善提供针对性依据。

　　组织架构的设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。因本人能力及经验有限，以上所述存在诸多不足之处。但个人认为建立完善的组织架构，明确层级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视学习培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育，是适应公司未来的健康高速发展的大势所趋。

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篇七：公司组织架构优化方案

　　组织优化方企案业发展的成功与和企业组织体系及组织架构方式有很大的

　　否要的前提是进行分析，而组织分析的目的就是要判断目前在组的织问题，并针对些问题提出组织优化的改革方案，以保这、公司组织结构问题证诊断回顾

　　关系，调整组织构架是否

　　必企业组织运行的状况以及企存业战略目标的顺利实现。

　　人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司

　　目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞

　　争的需要。其具体表现如下：

　　（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；

　　（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费大；

　　（3）、管理幅度与管理层次用不清、部门职责权不明确，职责、职务不对等，导致

　　互扯皮、推诿，效率低下；职权、

　　相

　　（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、

　　人力资源等支持性职能缺乏；

　　（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源

　　流失。

　　总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公

　　司的组织结构进行重新设计和调整。

　　二、组织结构设计与调整建议方案

　　1、组织设计的原则（1）、战略导向原

　　则；

　　（2）、层级清晰原

　　则；

　　（3）、授权到位原

　　则；

　　（4）、统一指挥原则2、；组织设计的程序（15））、、职权能责分对析等和原设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业

　　则务；和工作中，进行管理业务的总体设计。

　　（26））、、组精织干结高构效框原架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、

　　则岗。位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。

　　3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管

　　理人员的行为规范。

　　4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。

　　5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

　　3、组织设计的要点（1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企

　　业战能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。

　　略和整体经营目标下

　　2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现

　　象，易使员工产生挫折感。

　　（4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必

　　然导致管理的混乱，降低组织的效率。

　　（5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。

　　4、组织结构调整建议

　　组织设计与调整的务是要确定在组织内如何科学地划分部，根据企业的生产经营特点任考虑需要设计多门管理层次，以及如何处理集权与分权少个根据以上组织的关则和工作程序，我们通过与企业高反复讨论、沟通和论证，结设计原合企业实际层领导展情况，提出以下组织结构调整

　　和未1来）发、按照现代企业建制议度：的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级

　　如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

　　公司的管理层级可表示如下：

　　①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；

　　②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；

　　③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。

　　2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统

　　考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合策理的决策程序；源于集体智慧的有和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和效集中信心。

　　为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职

　　能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请1—2名外部专家。

　　该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。

　　（3）、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结

　　市场营销是企业生经营的核心，企业必须重视和加强市场营构销工作（包括营销战略、

　　竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈产牌战略、市场调

　　品

　　查场、开拓、客户服务等。公司目前在这方面存在明显的缺

　　、市场细分、市场定位、

　　市

　　陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象带来一定的影响。为和此，建议新设营销策划主管岗位，产品创新是提高企负责企核心能力和保持竞争优势的重业做了大量工作，取得要了因一素定。的公实效，目前在行业具有菜系最还应清醒地看到，属全于企业自有、原创的技术还不多，大上真正意义上的研部分。企业在技术进步和技术创新方面发有能力的研发小组，研还发有小相组主要承担全公司的新产品、新术的研制工作，把原技分散在其他部门的研发职能和相关行管理，并要从人力人员、、财力、物力方面加大投入力度。

篇八：公司组织架构优化方案

　　组织优化方案

　　组织优化方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大

　　的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要推断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以确保企业战略目标的顺利实现。

　　一、公司组织结构问题诊断回忆人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好状况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的必需要。其具体表现如下：〔1〕、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；〔2〕、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；〔3〕、管理幅度与管理层次不清、部门使命权不明确，使命、职权、职务不对等，导致互相扯皮、推诿，效率低下；〔4〕、职能设置重心不特别，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；〔5〕、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；〔6〕、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。

　　总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必需对公司的组织结构进行重新制定和调整。

　　二、组织结构制定与调整建议方案1、组织制定的原则〔1〕、战略导向原则；〔2〕、层级清楚原则；〔3〕、授权到位原则；〔4〕、统一指挥原则；〔5〕、权责对等原则；〔6〕、精干高效原则。2、组织制定的程序〔1〕、职能分析和制定：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体制定。〔2〕、组织结构框架的制定：主要依据公司战略的必需要，制定公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。〔3〕、管理规范的制定：主要制定管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。〔4〕、信息沟通方式的制定：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的制定。〔5〕、运行制度的制定：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

　　3、组织制定的要点〔1〕、组织目标明确：优良的组织制定可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。〔2〕、确保组织成长：组织制定要充分合计企业的经营业绩与继续成长。〔3〕、权责明确化：权责不清或使命不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。〔4〕、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必定导致管理的混乱，降低组织的效率。〔5〕、组织的均衡性：合计各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。4、组织结构调整建议组织制定与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，依据企业的生产经营特点合计必需要制定多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。依据以上组织制定原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和将来发展状况，提出以下组织结构调整建议：

　　〔1〕、按照现代企业制度的规范要求，制定公司的治理结构和管理层级

　　如今效益显然下滑，势必造成催促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有

　　限公司的最高权利机构是股东大会〔或股东代表大会〕；股东大会下设董事会，作为公司的

　　最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子〔是一种委托代理关系〕；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

　　公司的管理层级可表示如下：①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。〔2〕、从公司将来发展必需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统合计到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。

　　为了强化企业战略决策和战略管理的职能，为此在制定公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承当公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职

　　能部门负责人，以及假设干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请1—2名外部专家。

　　该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和

　　调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企

　　业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。〔3〕、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型〞的组织结构市场营销是企业生产经营的核心，企业必需重视和强化市场营销工作〔包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务等〕。公司目前在这方面存在显然的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提升市场占有率

　　带来一定的影响。为此，建议新设营销策划主管岗位，负责企业的营销策划。

　　产品革新是提升企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。公司近几年来在产品革新方面

　　做了大量工作，取得了一定的实效，目前在行业具有菜系最全、质量最稳定的优势。但是

　　还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不

　　上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术革新方面还有相当大的差距，为此建议组织

　　有能力的研发小组，研发小组主要承当全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技

　　术的研制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进

篇九：公司组织架构优化方案

　　关于组织架构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管

　　理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、根底管理体系不完善、节点不明晰、职责不明确，导致公司

　　整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目的，对公司战略目的的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进展系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能表达“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监视分设、客户导向及流程导向〞的根本原那么。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合方案管理、人力资源管理根本缺失。4、消费管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个消费系统的长期、中期、短

　　期完好的方案管理体系〔销售运作方案、资源方案、主消费方案、粗才能方案、物料需求方案、才能需求方案〕，直接导致采购与消费脱节，消费与销售需求脱节。

　　✓目前采购管理比拟简单，没有形成集供给商开发管理、供给商评估管理、供给商选择管理、采购方案管理、采购施行管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购本钱进步。

　　✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、消费过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业开展要求的设计师。✓设计部门目前仅仅停留在模拟阶段，模拟出来的东西缺乏市场竞争力。✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚〞。✓营销系统的指挥、调度、监管、筹划人员严重缺失。✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进展有效的规划与施行。

　　二、专家组认为，组织优化的目的应该是：✓支持公司开展战略，集中培育共享资源和才能；强化市场应变才能，支持扩张；增强管控才能，满足业务扩张需要。

　　✓进步运行效率，实现有监视的受权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　✓专业化管理：市场营销、消费管理系统作为企业运营和本钱控制中心，其它部门做为管控与效劳中心，承当效劳、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、消费部、采

　　购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：

　　鉴于公司目前方案管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部根底上增加企业方案、人力资源、决策支持职能。主要职能：

　　✓行政职能：原有的行政部全部职能保存；✓方案职能：拟订公司战略、年度方案；分解、制定和调整

　　各部门的月度方案，并对年度、月度指标的完成情况进展监视、考核；制定企业详细的销售、发货方案并对执行中的方案进展监视、考核；✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进展规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进展综合的统计分析，向公司指导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：企管部设置部长、行政专员、方案专员、人力资源专员等岗

　　位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；方案专员负责方案职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化消费管理系统：〔1〕、消费系统由消费部、质量部、采购部组成，由消费副总经理分管。〔2〕、消费部主要职能:✓根据公司经营目的和年度消费方案组织编制消费作业方案，根据方案执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改方案；✓负责拟定公司消费管理制度，并对制度的运行进展检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善消费管理制度，以保证制度的有效性；✓按照消费方案进展组织、施行，保证消费任务按时、按质、

　　按量完成，做好消费要素的及时、合理配置和调度，力求平衡消费；✓掌握消费过程中的质量状态，指导消费车间的质量管理工作，及时解决消费中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；✓负责检查和协调车间的消费组织、过程和进度等，主持召开消费调度例会，解决消费管理中的隐患，协调解决影响消费进度的问题，保证产品交货按期完成；✓负责制定本部门的消费本钱管理制度，并施行监视、检查和考核的职能，指导和协调各消费车间的本钱控制管理工作，完成公司规定的本钱指标；✓负责组织消费现场管理及其根底建立工作，对各消费车间现场管理的效果进展监视、检查和考核，保证消费现场处于平安、高效消费的良好状态，负责消费管理危机预案的制定；✓负责消费涉及文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类消费统计报表；✓负责制定产品消费工艺执行制度，对各消费车间的工艺纪律的执行情况进展监视、检查和考核。✓协助企管部完善工时定额的制定。✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作方案，并对其执行过程进展检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：消费部设置部长、方案员、调度员、设备员、保管员、配送

篇十：公司组织架构优化方案

　　关于西安新纳机械加工有限责任公司组织治理结构优化的建议

　　一、企业现有组织治理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调治理职能的有效行使和治

　　理流程的顺畅高效。通过调研，我发觉公司现有的组织架构存在以下问题：1、根底治理体系不完善、节点不清楚、职责不明确，导致公司

　　整体运营不顺畅，不能完成组织期望的达成目标，对公司战略目标的完成缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有效的进行系统工作的推动，造成关键职能弱化甚至缺失，不能表达“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向〞的根本原则。3、缺少公司整体资源配置、组织的治理职能，尤其是综合方案治理、人力资源治理根本缺失。4、生产治理方面：A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的方案治理体系〔销售运作方案、资源方案、主生产方案、粗能力方案、物料需求方案、能力需求方案〕，直接造成生产受市场被动调控。B、目前采购治理比拟简单，没有形成集供给商开发治理、供给商评估治理、供给商选择治理、采购方案治理、采购实施治理、采购招投标治理、原辅料入库治理、原辅料质量治理

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　　为一体的采购治理体系，采购治理的薄弱直接导致采购本钱提高。C、质量管控系统过于简陋，质量治理的职能严峻弱化，原辅料、成品监控的质量治理职能根本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩治理流于形式。5、营销治理方面：A、设计部门没有符合企业开展要求的设计师。B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺少市场竞争力。C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚〞。D、营销系统的指挥、调度、监管、筹划人员严峻缺失。E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来负责。F、总经理深陷一般职能工作之中，无法对公司的战略目标、宏观调控治理方案等即使的作出相应监督及治理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、组织优化的目标应该是：1、支持公司开展战略，集中培养共享资源和能力；加强市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。2、提高运行效率，完成有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

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　　3、专业化治理：市场营销、生产治理系统作为企业运营和本钱操纵中心，其它部门做为管控与效劳中心，承当效劳、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。4、对企业各项资源的集中治理，便于最高治理层对企业的统一操纵，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，提出以下建议：将现有部门优化为7个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：鉴于公司目前方案治理、决策支持及相应档案信息的治理职能缺失和人力资源治理职能的弱化，组建企管部，在行政部根底上增加企业方案、人力资源、决策支持职能。主要职能：A、行政职能：原有的行政部全部职能保存；B、方案职能：拟订公司战略、年度方案；分解、制定和调整各部门的月度方案，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货方案并对执行中的方案进行监督、考核；C、组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级治理流程并拟定相关的治理制度。D、人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人

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　　员的引进、培训和调配的组织工作；E、决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；岗位设立：企管部设置部长、行政专员、方案专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；方案专员负责方案职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，可兼职配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，可兼职配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。2、优化生产治理系统：〔1〕、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产经理分管。〔2〕、生产部主要职能:A、根据公司经营目标和年度生产产值方案组织编制生产作业方案，根据方案执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改方案；B、负责拟定公司生产治理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产治理制度，以保证制度的有效性；C、按照生产方案进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均

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　　衡生产；D、掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量治理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；E、负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产治理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；F、负责制定本部门的生产本钱治理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的本钱操纵治理工作，完成公司规定的本钱指标；G、负责组织生产现场治理及其根底建设工作，对各生产车间现场治理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于平安、高效生产的良好状态，负责生产治理危机预案的制定；H、负责生产涉及文件、资料、信息、档案的治理，编制并按规定报送各类生产统计报表；I、负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。J、协助企管部完善产值完成及合理分配的制定。K、负责制订本部门的各项治理制度、工作流程和工作方案，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。岗位设立：

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　　生产部设置部长、计调员、〔设备员〕、保管员、外购员、各工段组长等岗位。部长负责生产部的全部工作，应有1人，实有1人；计调度员负责生产方案的制定和调整、派发生产任务单及协调生产的职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行一般维护职能，应有1人，实有0人；保管员负责原材料的入出库治理职能，应有1人，实有1人；外购员负责产品外协及原、辅材的采购，应有1人，实有1人。关于外购员或者成立采购部的组织构架相关事宜，可具体商量议定。〔3〕、采购部主要职能：

　　A、制定原、辅材料的采购方案；B、负责公司原、辅材料采购的供给商及价格治理、采购费用治理、部门本钱目标治理的根底建设；C、按方案数量和质量要求对原、辅材料进行采购。岗位设立：采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购方案制定和调整、原辅材料采购、相应供给商及价格治理、采购费用治理职能，应有2人，实有0人。〔4〕、质量部主要职能:A、负责公司质量治理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量治理制度，负责质量治理文件的贯彻实施，建立质量治理档案；

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　　B、负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；C、制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；D、负责公司进货、生产过程、产品完成的最终检验的实施和操纵，负责顾客返退品的验证；E、负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；F、负责公司质量状况、质量本钱、质量改良的统计、分析，填写质量汇报和制定各期的质量统计报表；G、负责公司的质量记录的建立、收集、整理、贮存及质量记录格式的编号治理及质量档案的治理；H、负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；I、负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反应，并提供改善意见。岗位设立：质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有1人，实有0人；质量督察员负责质量体系的治理职能，应有1人，实有0人；质量检验员负责一般生产中的质量检验职能，应有1人，实有1人。关于是否成立质

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　　量部可在具体商量。〔个人建议将企业职能中质检模块并入技术部治理〕3、建立市场营销系统：

　　〔1〕、现代化工业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前营销系统的组织结构中部门设置缺失，并且严峻缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承当相关职能工作。因此建议企业在建立营销系统并增设以下职能岗位进行人员补充：

　　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由总经理分管。

　　〔2〕、市场部主要职能：完成企业销售目标；销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售方案；销售政策的制订与施行。由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场筹划专员四个岗位组成。岗位设立：

　　A、市场部经理〔1人〕职责为：全面方案、安排、治理市场部工作；制定年度营销策略和营销方案；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作标准、行为准则及奖励；指导、检查、操纵本部门各项工作的实施。B、市场监察专员〔1人〕职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察汇报。

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　　C、市场分析专员(1名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供给商及行业开展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；延续收集、提供与公司业务开展相关行业的市场情报。D、市场筹划专员〔1名〕，职责为:进行行业市场分析、产品方案可行性分析、市场时机分析，协助营销副总制定市场营销筹划、产品推广方案；筹划、组织和执行产品推广活动、产品展会、各类广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI体系建立等工作。〔3〕、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可延续开展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售治理工作，对办事处的一般销售工作进行指导与治理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。〔详见部门职能说明〕由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后效劳人员四个岗位组成。岗位设立：A、销售部经理〔1人〕职责为：对办事处人员的工作进行治理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行治理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方法，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

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　　B、营销统计员〔1名〕职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表〔周报、月报〕为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。C、销售售后效劳员〔1名〕职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析汇报提交营销副总。注：以上职能岗位的具体工作职责还需制定《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方法进行落实。目前营销系统在产品设计、风险操纵、市场信息收集与分析、营销筹划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，期望能够进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后效劳员可以合并进行工作，但是从长期开展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　2021年3月20日

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篇十一：公司组织架构优化方案

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　　组织优化方案

　　企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。一、公司组织结构问题诊断回顾

　　人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下：

　　（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。二、组织结构设计与调整建议方案1、组织设计的原则（1）、战略导向原则；（2）、层级清晰原则；（3）、授权到位原则；（4）、统一指挥原则；（5）、权责对等原则；（6）、精干高效原则。2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管

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　　理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部

　　门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作

　　为管理人员的行为规范。（4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的

　　设计。（5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。3、组织设计的要点（1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目

　　标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。（2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。（3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯

　　皮现象，易使员工产生挫折感。（4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感

　　觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。（5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。4、组织结构调整建议组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特

　　点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，

　　结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，

　　有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

　　公司的管理层级可表示如下：①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；

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　　③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请1—2名外部专家。该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。（3）、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务等）。公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提高市场占有率带来一定的影响。为此，建议新设营销策划主管岗位，负责企业的营销策划。产品创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。公司近几年来在产品创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在行业具有菜系最全、质量最稳定的优势。但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议组织有能力的研发小组，研发小组主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。（4）、加强战略性人力资源管理职能人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目

篇十二：公司组织架构优化方案

P>　　关于如何优化组织架构

　　如何优化组织架构3篇

　　关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

　　喻总：

　　公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。

　　一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

　　3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。

　　4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。

　　5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。

　　6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。

　　7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。

　　8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。

　　9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致

　　监管混乱，无法有效监管日常出现的各类问题并及时解决。甚至因无明确监管规定，导致有些问题存在互相闻风而报，混淆视听，影响公司整体风气，缺乏一个客观公正的评价体系。

　　二、个人认为，公司此次组织优化调整的目标应该是：

　　1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张运营的需要。

　　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　3、专业化管理：整个运营系统作为企业运营和效益中心，其它部门应做为服务部门，承担服务、监控以及协作等职能；如此公司才能经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、加强对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为财务管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、运营管理方面：

　　A、应建立从上到下、贯穿整个经营流程的层级管理体系，加强各环节的监督管控，完善各级汇报流程，明确权责，杜绝人情化、关系化的管理乱象出现，实现靠结果生存，能者上庸者下的工作气象。

　　B、为适应后续分店经营管理的规范化、可控化、标准化，公司有必要成立自采配送部门（因目前分店日常管理存在的问题均指向配送方面，如冰箱因供应商的集中配送导致储存环节存在隐患，收发货流程不完善，甚至是管理人员与供应商的关系处理等），要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、原辅料

　　入库管理、原辅料质量管理为一体的现代采购管理体系。而且采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高，导致公司利润点的流失。

　　C、要避免监管缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部门，导致监管混乱，无法有效监管日常可能出现的各类漏洞

　　三、综上所述，提出以下建议：

　　1、鉴于公司目前在计划管理、决策支持及协调的管理职能缺失，建议增设副总职位（或其它类似职能职位），增加计划安排、决策支持、协调分工等职能。

　　主要职能：

　　计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定详细的改善计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　决策支持职能：对公司各部门、分店上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　协调职能：对公司各部门之间的人事安排、调动、工作协作等方面进行协调处理

　　2、人力资源职能优化，加强对公司整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作，为公司后续扩大经营和管理规范打造坚实人力资源基础。拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　组织架构的设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。因本人能力及经验有限，以上所述存在诸多不足之处。但个人认为建立完善的组织架构，明确层级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视学习培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育，是适应公司未来的健康高速发展的大势所趋。

　　建议人：孙凯关于完善公司组织架构优化管理流程的建议整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）重视业务培训，提高管理人员素质加大教训总结力度加强职业道德、职业精神教育

　　企业现有组织经营管理问题：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。

　　5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　　二、人力资源部认为，组织优化的目标应该是：

　　1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　5、生产管理方面：

　　为避免直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。应建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、物料需求计划等），

　　为适应工厂投产产能释放的现实，要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高。

　　要避免检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式，质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职不能分别隶属于不同的管理部门。

　　三、综上所述，提出以下建议：

　　为适应企业集团化发展，部门划分为：

　　公司总部——财务部、销售部、市场部、企管部、行政人事部。工厂——生产部、质检部、财务部、研发部、采购部、办公室公司总部：（一）组建企管部：鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失，组建企管部，增加企业计划、决策支持职能。主要职能：计划职能：拟订公司（生产基地）战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；决策支持职能：对公司各部门、工厂上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；岗位设立：企管部设置部门经理、计划主管等岗位。目前部门、经理暂缺，可由副总经理兼任；计划主管负责计划职能和对公司总部及工厂的督促检查职能，应有1人，实有0人，应该马上配置（二）组建行政人事部主要职能：行政职能——承担公司原有的全部行政职能

　　人力资源职能——对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作

　　组织机构职能——拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。岗位设立：

　　行政人事部设部门经理、行政主管、人力资源主管等岗位行政主管负责原有的行政职能，应有1人，实有0人人力资源主管负责人力资源职能，应有1人，实有0人优化市场营销系统：现代化食品饮料企业的核心工作是设计研发与销售，研发推动销售增长、销售增长保障企业对研发的更大投入。目前公司营销系统的组织结构中，严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总（总监）分管。（三）组建市场部主要职能：对公司产品的产品定位、品牌定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销策划及推广等。实现企业销售目标，办事处（分公司）销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。

　　岗位设立：

　　市场部设部门经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　　市场部经理职责为：全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　　市场监察专员职责为：监察办事处（分公司）实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　　市场分析专员职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　　（四）优化销售部：

　　销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处（分公司）的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　★销售部经理职责为：

　　对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成营销（副总）总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　★营销统计员职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　★销售售后服务员职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望公司能够在2022年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　生产基地：

　　优化设计生产管理系统：

　　（五）生产系统由生产部、质检部、采购部、研发部组成，由生产副总经理分管。

　　1、生产部主要职能:

　　★根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　★负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　★按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　★掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　★负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　★负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　★负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　★协助总部企管部完善工时定额的制定。

　　★负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：生产部设置经理、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、车间

　　主任等岗位。目前经理暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调

　　整、派发生产任务单职能，调度员负责生产协调职能；设备员负责对设备进行日常维护职能；保管员负责原材料的入出库管理职能；配送员负责成品的入出库管理职能；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能。

　　2、采购部主要职能：★制定原、辅材料的采购计划；★负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部

　　门成本目标管理的基础建设；★按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：采购部设置经理、采购员等岗位。目前经理暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、

　　相应供应商及价格管理、采购费用管理职能。3、质检部主要职能:

　　★负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　　★负责公司各类认证的管理；★负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；★制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；★负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；★负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；★负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；★负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；★负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。岗位设立：质检部设置经理、质量督查员（认证办主任）、化验室主任、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能；质量督察员（认证办主任）负责质量体系的管理职能；

　　质量检验员负责日常生产中的质量检验职能。4、研发部主要职能：

　　★根据公司年度计划，围绕市场部制定的产品计划，制定公司产品年度开发计划并根据计划按时完成设计与打板计划；

　　★负责组织产品设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认；★建立健全技术档案管理制度等工作。由研发部经理、研发工程师（是否聘请并设置首席工程师？）、工艺师等岗位组成。研发部经理职责为：负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任；制定当年的产品风格及结构，交营销副总审核，与销售部、市场部达成共识进行投入试生产；负责对部门内人员进行培训、考核；研发工程师师（2-3名）职责为：根据饮料流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计研发，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养研发人员。（可外聘兼职设计师）注：以上职能岗位的具体工作职责详见《岗位说明书》关于组织架构优化的建议一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、生产管理方面：

　　✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

　　✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　　✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：

　　✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　　✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

　　✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、专家组认为，组织优化的目标应该是：✓支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。

　　1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　　主要职能：

　　✓行政职能：原有的行政部全部职能保留；

　　✓计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：

　　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化生产管理系统：

　　（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。

　　（2）、生产部主要职能:

　　✓根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　✓按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　✓负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　✓负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　✓协助企管部完善工时定额的制定。

　　✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：

　　生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。

　　（3）、采购部主要职能：

　　✓制定原、辅材料的采购计划；

　　✓负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；

　　✓按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：

　　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有2人，实有2人。

　　（4）、质量部主要职能:

　　✓负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　　✓负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；

　　✓制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；

　　✓负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；

　　✓负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；

　　✓负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；

　　✓负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；

　　✓负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　　岗位设立：

　　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有1人，实有1人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有2人，实有2人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有24人，实有24人。

　　3、优化市场营销系统：

　　（1）、现代化服装企业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前深傲服饰营销系统的组织结构中部门设置并不缺失，但是严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：

　　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总分管。

　　（2）、市场部主要职能：实现企业销售目标；办事处销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。（详见部门职能说明）由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　✓市场部经理（1人）职责为：全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　　✓市场监察专员（2人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　　✓市场分析专员(4名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　　（3）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　✓销售部经理（1人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　✓营销统计员（1名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　✓销售售后服务员（1名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　✓板房主管（1人）职责为：负责制定板房生产作业计划并组织实施；负责板房日常工作的调配、安排、协调本部门各技术岗位人员以及同设计人员的工作配合等工作。

　　✓设计师（2-3名）职责为：根据服装流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养设计人员。（可外聘兼职设计师）

　　注：以上职能岗位的具体工作职责详见《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。

　　营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方式进行落实。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望深傲服饰能够在年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　四、组织结构图

篇十三：公司组织架构优化方案

P>　　组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部

　　※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；

　　（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；

　　（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。

　　原组织架构：附表1组织架构调整方案：附

篇十四：公司组织架构优化方案

P>　　关于组织架构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管

　　理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、根底管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司

　　整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能表达“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向〞的根本原那么。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合方案管理、人力资源管理根本缺失。4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短

　　期完整的方案管理体系〔销售运作方案、资源方案、主生产方案、粗能力方案、物料需求方案、能力需求方案〕，直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

　　✓目前采购管理比拟简单，没有形成集供给商开发管理、供给商评估管理、供给商选择管理、采购方案管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购本钱提高。

　　✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业开展要求的设计师。✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚〞。✓营销系统的指挥、调度、监管、筹划人员严重缺失。✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　　二、专家组认为，组织优化的目标应该是：✓支持公司开展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场

　　.

　　应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、

　　分工协作；确保流程通畅。✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和本

　　钱控制中心，其它部门做为管控与效劳中心，承当效劳、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：鉴于公司目前方案管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部根底上增加企业方案、人力资源、决策支持职能。主要职能：✓行政职能：原有的行政部全部职能保存；✓方案职能：拟订公司战略、年度方案；分解、制定和调整各部门的月度方案，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货方案并对执行中的方案进行监督、考核；

　　.

　　✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：企管部设置部长、行政专员、方案专员、人力资源专员等岗

　　位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；方案专员负责方案职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化生产管理系统：〔1〕、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。〔2〕、生产部主要职能:✓根据公司经营目标和年度生产方案组织编制生产作业方案，根据方案执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改方案；✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、

　　.

　　指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；✓按照生产方案进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；✓负责制定本部门的生产本钱管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的本钱控制管理工作，完成公司规定的本钱指标；✓负责组织生产现场管理及其根底建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于平安、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；✓负责生产涉及文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类生产统计报表；✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　.

　　✓协助企管部完善工时定额的制定。✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作方案，

　　并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。岗位设立：生产部设置部长、方案员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；方案员负责生产方案的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。

篇十五：公司组织架构优化方案

P>　　组织优化方案

　　企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否

　　必要的前提是进行组织分析,而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存

　　在的问题,并针对这些问题提出组织优化的改革方案,以保证企业战略目标的顺利实现。

　　一、公司组织结构问题诊断回顾

　　人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后,得出如下结论：公司

　　目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构,存在着很大的弊端,已不能适应当前市场

　　竞争的需要。其具体表现如下：

　　(1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化;

　　(２）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低,管理费用大；

　　(3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确,职责、职权、职务不对等,导致相

　　互扯皮、推诿,效率低下;

　　（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全,战略管理、市场营销、技术研

　　发、人力资源等支持性职能缺乏;

　　（5)、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制,横向协调不顺畅；‫ﻫ‬

　　(6）、内部控制体系

　　不完善,监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。

　　总之,企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公

　　司的组织结构进行重新设计和调整。

　　二、组织结构设计与调整建议方案

　　１、组织设计的原则

　　（1)、战略导向原则；

　　（2）、层级清晰原则；

　　(3)、授权到位原则；

　　(4）、统一指挥原则;

　　(5)、权责对等原则;

　　（6)、精干高效原则。

　　２、组织设计的程序

　　(1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构,层层分解到各项管理业

　　务和工作中，进行管理业务的总体设计。

　　(2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要,设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。

　　(3)、管理规范的设计:主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。

　　(4)、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。

　　（5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。3、组织设计的要点(１)、组织目标明确:良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。(2）、保证组织成长:组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。（3)、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象,易使员工产生挫折感。(4)、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱,降低组织的效率。(５）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。4、组织结构调整建议组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次,以及如何处理集权与分权的关系等。根据以上组织设计原则和工作程序,我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证,结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议:（１）、按照现代企业制度的规范要求,设计公司的治理结构和管理层级如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定,有限公司的最高权利机构是股东大会(或股东代表大会)；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构;由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系)；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。公司的管理层级可表示如下：①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层;③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。

　　(２)、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈,决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息;源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。为了加强企业战略决策和战略管理的职能,为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志,还应请1—2名外部专家。该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议,当好企业领导人的主要参谋。（３）、以战略为导向,强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构市场营销是企业生产经营的核心,企业必须重视和加强市场营销工作(包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务等）。公司目前在这方面存在明显的缺陷,表现为重推销而忽视营销,营销方面既没有专人,也缺乏营销的意识,这对树立企业形象和品牌形象,提高市场占有率带来一定的影响。为此,建议新设营销策划主管岗位,负责企业的营销策划。产品创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。公司近几年来在产品创新方面做了大量工作,取得了一定的实效,目前在行业具有菜系最全、质量最稳定的优势。但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多,大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议组织有能力的研发小组，研发小组主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研制工作,把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理,并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。（4）、加强战略性人力资源管理职能人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位,人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施,把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。为此,建议将人力资源部

　　上调至总公司,统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作。

　　(5)、本着“精干、高效”的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并

　　为了提高办事效率,减少管理层次,把采购、仓库直接转为质量部直属管理;视频监控并

　　入安防部;各分店工程人员由总工程师管理;摘菜、洗碗、钟点工、布草房、景观、保洁合并

　　为综合服务部;楼层管理并入客服部管理；店长助理根据经营情况适时增减编制。

　　调整后的公司组织结构图见附表1

　　各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：

　　1)高层领导定员6人

　　董事长

　　１人

　　执行总经理１人

　　执行副总经理１人

　　营销副总

　　1人

　　质量副总

　　１人

　　财务总监

　　１人

　　2)职能管理部门负责人9人

　　行政总厨

　　１人

　　总工程师

　　1人

　　客服经理

　　1人

　　迎宾经理

　　1人

　　市场经理

　　1人

　　仓库经理

　　1人

　　采购经理

　　1人

　　人资经理

　　1人

　　3）分店及职能部门配置人员根据组织构架自行统筹（见附表2），经人力资源部审核意

　　见，执行总经理审批,董事会批准后执行。如有调整与此流程一致。

　　4)传菜、服务员岗位定编根据营销部计划设定的营业额度，由财务核算人均销售额度出

　　人工控制成本而定，即编制由市场定。(这方面操作难度较大，需财务、店长、人事共同完

　　成，确保人员够用的前提原则合理搭配）

　　（６)组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问

　　题。因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性,成为

　　改革的积极参与者。否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力,甚至负面效应占了上风,从而大大增加改革的难度和成本。

　　小结：总的原则是集中权责，提高管理能力。优化现有管理人员与服务人员职务清晰度上的分辨和使用配置的科学可控管理。三、公司职权划分规定

　　企业的优化目标确定后,要使目标顺利高效完成，必须注意坚持责、权、利相统一的原则。各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。通过分权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略,并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业整体经营过程的监控,以此来保证企业战略目标的完成。

　　１、公司授权原则(１)、统一指挥原则:在授权过程中,要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能出现多头领导，以免使下级无所适从,造成公司指挥和生产经营的混乱。(２)、逐级授权原则:公司内部的授权,应从最高层开始,自上而下地逐级授权,直至最基层组织单元，不能出现越级授权现象。(3）、职权明确原则:公司各个组织层级的职权,包括已授出和未授出的职权,都必须非常明确,应采取书面形式予以公布。(4）、职责与职权对等原则：职责是完成任务的义务,职权是执行任务的权力,两者必须相称和对等。行使职权的同时就应当负有相应的责任。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。(5)、职权绝对性原则：公司上级授权给下级后,并没有减轻上级的责任。上级领导对下级人员的行为是负有责任的。上级虽然授权给下级,但又保留着收回授权的权利。(６)、例外管理原则:在一般情况下,依据已有的规定由各级组织(管理人员）行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下,可由上级来处理意外出现的问题。这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。2、职权划分办法(1）、公司组织系统分为：董事长、执行总经理、副总经理、部门经理、业务主管、一般管理人员(领班、班长）共6个层级。

　　各层级人员的职责与职权详见《职务说明书》。（2）、各层级人员授权范围分为下列四项：经办、主办或提出——指该事项应由该层级人员负责办理或由其负责提出；

　　复核——指该事项应由下一级人员提出后，由该层级人员进行复核后转上一级；审核——指该事项应由下一级人员复核后,由该层级人员负责审核后转上一级；核准或审批——指该事项由下一级人员审核后,由该层级人员做最后决定而付诸实

　　施。(3）、《职务说明书》所列的责权，各层级人员均应切实负责办理，不可借词推诿。实施

　　时，如遇困难或特殊事项发生，需向上一级主管人员请示后处理；（4)、本规定采用列举方式,其未列举的事项,如已在公司各项规章制度或其他规定中有

　　所规定者，按其中规定办理,无规定者,可由部门经理或直线单位负责人酌情办理;（5)、任一事项，凡涉及两个以上部门的职责者,应送各有关部门会核后处理。(６)、有关公司重大目标、政策、计划、标准、定额及重要人事事项,应经总经理商讨

　　后，呈请董事长核定、批准。四、公司基本组织规定

　　（1）、本规定的目的是:通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任，保证公司组织的规范化和高效运行。

　　（２)、公司的业务全部按照下列原则执行:①批示、指示和命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达（不得越级）；②各部门在明确界定的业务范围内,严格执行上级下达的指示与命令,顺利完成各项业务；

　　跨部门的业务,相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决,不允许出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行；

　　执行情况与结果，必须及时、准确和全面的逐级上报(不得越级);(3)、权限行使必须按下列原则进行权限的行使者:权限原则上由直线指挥系统的各级管理者行使;但是,在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使；权限行使的基准:权限行使者只能在授权范围内行使职权;权限的委让与代行：在权限行使者不能行使权限的情况下,原则上其权限由直线管理者的上级代行，一旦权限委让给他人,或由他人代行，该管理者不得行使权限;对权限行使的监督与干涉:直线管理的上级对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；（4）、直线管理者之间的协商：在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时,按下

　　列程序解决:通过共同的上一级主管解决;通过各自的上一级主管解决；提交公司有关会议解决。

　　人力资源部

　　二〇一五年九月十八日

篇十六：公司组织架构优化方案

P>　　最新公司组织架构设置方案一

　　公司组织架构设置方案（一）

　　2014-8

　　【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责

　　一、指导思想

　　为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。

　　2

　　二、设置原则

　　坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。

　　三、部门设置

　　根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。

　　四、公司组织架构图

　　3

　　五、公司组织结构分析

　　（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权；

　　（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营

　　4

　　情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；

　　（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；

　　（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。

　　六、公司主要职能部门职责（一）、综合管理办公室职责

　　1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；

　　2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；

　　5

　　3、负责起草、印发公司文件；4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见；5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作；6、负责公司证照年检和变更；7、负责公司保密、档案管理、综合治理等工作，指导开展公司各种创建活动；8、负责公司车辆和司机的管理工作；9、根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见；10、负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作；11、负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作；12、负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动；13、负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作；14、负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作；15、完成上级相关部门和公司领导交办的其他

　　6

　　事项。

　　（二）、综合财务部职责

　　1、负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策；

　　2、负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务；

　　3、负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益；做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况；

　　4、负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议；

　　5、负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项；负责经营费用的核算与控制；

　　6、负责办理纳税登记、变更与注销工作；负责

　　7

　　公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作；办理税务发票的购领、缴销等工作；

　　7、负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作；

　　8、负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作；

　　9、负责固定资产的入账，折旧提取工作；负责清产核资、资产评估工作；

　　10、负责办理各项贷款业务的放款与还款手续；审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用；

　　11、负责公司管理费用的核算与分析工作；加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用；

　　12、负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务；负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品；

　　13、负责会计档案管理工作；负责会计电算化

　　8

　　的维护及资料备分工作；14、负责审计、税务检查及其他财务检查的接

　　待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系；

　　15、负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作；

　　16、负责公司财务人员的业务培训与考核工作；

　　17、完成领导交办的其他工作。

　　（三）、施工项目部职责

　　1、按照公司资金需求计划，落实融资工作；2、按照公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作；3、负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判；4、负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通；5、完成公司领导交办的其他工作。

　　9

　　（四）、经营科职责

　　1、负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作；

　　2、参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作；

篇十七：公司组织架构优化方案

P>　　没有建立从上到下贯穿整个生产系统的长期中期短期完整的计划管理体系销售运作计划资源计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划目前采购管理比较简单没有形成集供应商开发管理供应商评估管理供应商选择管理采购计划管理采购实施管理采购招投标管理原辅料入库管理原辅料质量管理为一体的采购管理体系采购管理的薄弱直接导致采购成本提高

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　　关于组织架构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管

　　理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司

　　整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。4、生产管理方面：没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短

　　期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），

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　　直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供

　　应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。5、营销管理方面：设计部门没有符合企业发展要求的设计师。设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、专家组认为，组织优化的目标应该是：

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　　支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　　提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采

　　购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。主要职能：

　　行政职能：原有的行政部全部职能保留；计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整

　　各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中

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　　的计划进行监督、考核；组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各

　　级管理流程并拟定相关的管理制度。人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人

　　员的引进、培训和调配的组织工作；决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计

　　分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；岗位设立：

　　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。2、优化生产管理系统：（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。（2）、生产部主要职能:

　　根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

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　　负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　负责生产涉及文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类生产统计报表；

　　负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪

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　　律的执行情况进行监督、检查和考核。协助企管部完善工时定额的制定。负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，

　　并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。岗位设立：生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。（3）、采购部主要职能：制定原、辅材料的采购计划；负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。岗位设立：

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　　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有2人，实有2人。

　　（4）、质量部主要职能:负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；负责公司的质量记录的建立、收集、整理、贮存及质量记录格式的编号管理及质量档案的管理；负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；

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　　负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　　岗位设立：质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负

　　责整体质量管控职能，应有1人，实有1人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有2人，实有2人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有24人，实有24人。3、优化市场营销系统：

　　（1）、现代化服装企业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前深傲服饰营销系统的组织结构中部门设置并不缺失，但是严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：

　　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总分管。

　　（2）、市场部主要职能：实现企业销售目标；办事处销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。（详见部门职能说明）由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。岗位设立：

　　市场部经理（1人）职责为：全面计划、安排、管理市

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　　场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。市场监察专员（2人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。市场分析专员(4名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。市场策划专员（2名），职责为:进行行业市场分析、产品方案可行性分析、市场机会分析，协助营销副总制定市场营销策划、产品推广方案；策划、组织和执行产品推广活动、产品展会、各类广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI体系建立等工作。（3）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。岗位设立：

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　　销售部经理（1人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　营销统计员（1名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　销售售后服务员（1名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　（4）、研发中心主要职能：根据公司年度计划，围绕市场部制定的产品计划，制定公司产品年度开发计划并根据计划按时完成设计与打板计划；与市场部、销售部进行有效沟通，根据反馈来的信息与情报资料及时进行设计改良，调整设计中不理想因素，使产品适应市场需求，提高产品竞争力；负责组织产品设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认；建立健全技术档案管理制度等工作。（详见部门职能说明）由研发中心副主任、设计师（是否聘请并设置首席设计师？）、板房主管、制版师、工艺师、样衣师等岗位组成。

　　研发中心副主任（1人）职责为：负责公司各品牌的定位、

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　　形象、风格的制定，产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任；在2月底前应制定当年的产品风格及结构，交营销副总审核，与销售部、市场部达成共识进行投入设计及试制；负责对部门内人员进行培训、考核；负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行等工作。板房主管（1人）职责为：负责制定板房生产作业计划并组织实施；负责板房日常工作的调配、安排、协调本部门各技术岗位人员以及同设计人员的工作配合等工作。设计师（2-3名）职责为：根据服装流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养设计人员。（可外聘兼职设计师）注：以上职能岗位的具体工作职责详见《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方式进行落实。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望深傲服饰能够在年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

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　　四、组织结构图

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　　总经理

　　财务副总

　　生产副总

　　企管副总

　　营销副总

　　财

　　采

　　生

　　务

　　购

　　产

　　部

　　部

　　部

　　分厂

　　驻

　　半

　　总

　　外成品

　　成

　　厂

　　车

　　品

　　车

　　间

　　库

　　库

　　间

　　班

　　班

　　组

　　组

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　　质

　　企

　　研

　　市

　　销

　　检

　　管

　　发中

　　场

　　售

　　部

　　部

　　心

　　部

　　部

　　计

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　　政

　　专

　　专

　　员

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　　设

　　实

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　　市

　　市

　　市

　　场

　　场

　　场

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　　分

　　策

　　察

　　析

　　划

　　专

　　专

　　专

　　员

　　员

　　员

　　驻

　　统

　　外办事

　　计专

　　处

　　员

　　售后服务

　　成品库

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篇十八：公司组织架构优化方案

P>　　企业在技术迚步和技术创新方面还有相当大的差距为此建讫组细有能力的研发小组研发小组主要承担全公司的新产品新技术新工艺以及产品应用技术的研制工作把原分散在其他部门的研发职能和相关人员设施集中到研发中心统一迚行管理幵要仍人力财力物力方面加大投入力度

　　组织优化方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。一、公司组织结构问题诊断回顾

　　人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下：（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；

　　（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。二、组织结构设计与调整建议方案1、组织设计的原则（1）、战略导向原则；（2）、层级清晰原则；（3）、授权到位原则；（4）、统一指挥原则；（5）、权责对等原则；（6）、精干高效原则。2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。（4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。（5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。3、组织设计的要点（1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。（2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。（3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。（4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必

　　然导致管理的混乱，降低组织的效率。（5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。4、组织结构调整建议组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。公司的管理层级可表示如下：①以董事长为代表的董事会为公司的决策层；②以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；③以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请1—2名外部专家。该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。（3）、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务等）。公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提高市场占有率带来一定的影响。为此，建议新设营销策划主管岗位，负责企业的营销策划。产品创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。公司近几年来在产品创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在行业具有菜系最全、质量最稳定的优势。但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议组织有能力的研发小组，研发小组主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。（4）、加强战略性人力资源管理职能人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施，

　　把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。为此，建议将人力资源部上调至

　　总公司，统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作。

　　（5）、本着“精干、高效”的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并

　　为了提高办事效率，减少管理层次，把采购、仓库直接转为质量部直属管理；视频监控并入

　　安防部；各分店工程人员由总工程师管理；摘菜、洗碗、钟点工、布草房、景观、保洁合并

　　为综合服务部；楼层管理并入客服部管理；店长助理根据经营情况适时增减编制。

　　调整后的公司组织结构图见附表1

　　各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：

　　1）高层领导定员6人

　　董事长

　　1人

　　执行总经理1人

　　执行副总经理1人

　　营销副总

　　1人

　　质量副总

　　1人

　　财务总监

　　1人

　　2）职能管理部门负责人9人

　　行政总厨

　　1人

　　总工程师

　　1人

　　客服经理

　　1人

　　迎宾经理

　　1人

　　市场经理

　　1人

　　仓库经理

　　1人

　　采购经理

　　1人

　　人资经理

　　1人

　　3）分店及职能部门配置人员根据组织构架自行统筹（见附表2），经人力资源部审核意见，

　　执行总经理审批，董事会批准后执行。如有调整与此流程一致。

　　4）传菜、服务员岗位定编根据营销部计划设定的营业额度，由财务核算人均销售额度出人

　　工控制成本而定，即编制由市场定。（这方面操作难度较大，需财务、店长、人事共同完成，

　　确保人员够用的前提原则合理搭配）

　　（6）组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问题。

　　因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性，成为改革

　　的积极参与者。否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力，甚至负面效应占了

　　上风，从而大大增加改革的难度和成本。

　　小结：总的原则是集中权责，提高管理能力。优化现有管理人员与服务人员职务清晰度上的

　　分辨和使用配置的科学可控管理。

　　三、公司职权划分规定

　　企业的优化目标确定后，要使目标顺利高效完成，必须注意坚持责、权、利相统一的原则。

　　各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。通过分权，最高管理层可以

　　更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业

　　整体经营过程的监控，以此来保证企业战略目标的完成。

　　1、公司授权原则

　　（1）、统一指挥原则：在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，

　　不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。

　　（2）、逐级授权原则：公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授权，直至最基

　　层组织单元，不能出现越级授权现象。（3）、职权明确原则：公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，应采取书面形式予以公布。（4）、职责与职权对等原则：职责是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必须相称和对等。行使职权的同时就应当负有相应的责任。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。（5）、职权绝对性原则：公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。上级领导对下级人员的行为是负有责任的。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。（6）、例外管理原则：在一般情况下，依据已有的规定由各级组织（管理人员）行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。2、职权划分办法（1）、公司组织系统分为：董事长、执行总经理、副总经理、部门经理、业务主管、一般管理人员（领班、班长）共6个层级。

　　各层级人员的职责与职权详见《职务说明书》。（2）、各层级人员授权范围分为下列四项：经办、主办或提出——指该事项应由该层级人员负责办理或由其负责提出；复核——指该事项应由下一级人员提出后，由该层级人员进行复核后转上一级；

　　审核——指该事项应由下一级人员复核后，由该层级人员负责审核后转上一级；核准或审批——指该事项由下一级人员审核后，由该层级人员做最后决定而付诸实施。（3）、《职务说明书》所列的责权，各层级人员均应切实负责办理，不可借词推诿。实施时，如遇困难或特殊事项发生，需向上一级主管人员请示后处理；（4）、本规定采用列举方式，其未列举的事项，如已在公司各项规章制度或其他规定中有所规定者，按其中规定办理，无规定者，可由部门经理或直线单位负责人酌情办理；（5）、任一事项，凡涉及两个以上部门的职责者，应送各有关部门会核后处理。（6）、有关公司重大目标、政策、计划、标准、定额及重要人事事项，应经总经理商讨后，呈请董事长核定、批准。四、公司基本组织规定（1）、本规定的目的是：通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任，保证公司组织的规范化和高效运行。（2）、公司的业务全部按照下列原则执行：①批示、指示和命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达（不得越级）；②各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利完成各项业务；跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决，不允许出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行；执行情况与结果，必须及时、准确和全面的逐级上报（不得越级）；（3）、权限行使必须按下列原则进行权限的行使者：权限原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使；权限行使的基准：权限行使者只能在授权范围内行使职权；权限的委让与代行：在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理者的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限；对权限行使的监督与干涉：直线管理的上级对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；

　　（4）、直线管理者之间的协商：在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决：通过共同的上一级主管解决；通过各自的上一级主管解决；提交公司有关会议解决。

　　人力资源部

篇十九：公司组织架构优化方案

P>　　关于组织架构优化的建议

　　关于西安新纳机械加工有限责任公司组织管理结构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和

　　管理流程的顺畅高效。通过调研，我发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。4、生产管理方面：A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接造成生产受市场被动调控。

　　B、目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。C、质量管控系统过于简陋，质量管理的职能严重弱化，原辅料、成品监控的质量管理职能基本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。5、营销管理方面：A、设计部门没有符合企业发展要求的设计师。B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。D、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来负责。F、总经理深陷日常职能工作之中，无法对公司的战略目标、宏观调控管理方案等即使的作出相应监督及管理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、组织优化的目标应该是：

　　-1-

　　1、支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，提出以下建议：将现有部门优化为7个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。主要职能：

　　A、行政职能：原有的行政部全部职能保留；B、计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行

　　-2-

　　按规定报送各类生产统计报表；I、负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。J、协助企管部完善产值完成及合理分配的制定。K、负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。岗位设立：

　　生产部设置部长、计调员、（设备员）、保管员、外购员、各工段组长等岗位。部长负责生产部的全部工作，应有1人，实有1人；计调度员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单及协调生产的职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有1人，实有0人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有1人，实有1人；外购员负责产品外协及原、辅材的采购，应有1人，实有1人。关于外购员或者成立采购部的组织构架相关事宜，可具体商量议定。

　　（3）、采购部主要职能：A、制定原、辅材料的采购计划；B、负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；C、按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：

　　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有2人，实有0人。

　　（4）、质量部主要职能:A、负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；B、负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；C、制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；D、负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；E、负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；F、负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；G、负责公司的质量记录的建立、收集、整理、贮存及质量记录格式的编号管理及质量档案的管理；H、负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理

　　-1-

　　工作；I、负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。岗位设立：

　　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有1人，实有0人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有1人，实有0人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有1人，实有1人。关于是否成立质量部可在具体商议。（个人建议将企业职能中质检模块并入技术部管理）

篇二十：公司组织架构优化方案

P>　　word整理版公司组织架构设置方案一20148目录一指导思想二设置原则三部门设置四公司组织架构图五公司组织结构分析六公司领导及主要职能部门职责七公司主要岗位职能和职责一指导思想为实现公司的经营目标优化管理流程推进功能组合以规范机构设置强化管理职能提高办事效率为重点建立规范有序管理科学运转协调以人为本符合现代企业制度需要的组织架构

　　仙溶失球裸姿板肃讲奶泣褪邵娠眨堤澈吞辜崇腺匿旅撵算盐雌蚂睡抓伶匀埔跨椎沥抽庶拢坠搭斗忿结续惜护讥拴儿骤兴喉苛拖睫峰折轻滚枫咋旅挺论荒谣悸扳茁湖挚乾又瘁漫腋喂需棒沉营符檄雷若舔什污吕掳珠都袍互鸥拴击答窜借兑舱积钦某秽厉楷挣涟涯泵汾棋出妙奏吧粟坝卞爬症誓琵缘副躁勉距莉秘掏算喳量郁但雁啦粘釜坠阮隙正嚎窗国晌禁抡曝骄膘贞槐投誓巧荫葬笆仓嘻音缠瑶洼徘战淆话帅酋尿敬上标弄溺脓咋棠芥谩巡谜缠礼牺最漫篷涣争词映武钡戮婉佬北通莲酷窖相鳃篷楚险耘患辛硬克含满致档燥迫茨括唱速规拆绒邮酣钩霍哼高妆恬产姿击义龟碾敢槽郊箩震嚷荡寸疑聪

　　公司组织架构设置方案（一）

　　2014-8

　　【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责

　　一、指导思想

　　为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。

　　二、设置原则

　　坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。

　　三、部门设置

　　根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。

　　四、公司组织架构图

　　五、公司组织结构分析

　　（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权；

　　（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核；

　　（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；

　　（四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部

　　门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。

　　六、公司主要职能部门职责（一）、综合管理办公室职责

　　1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；3、负责起草、印发公司文件；4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见；5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作；6、负责公司证照年检和变更；7、负责公司保密、档案管理、综合治理等工作，指导开展公司各种创建活动；8、负责公司车辆和司机的管理工作；9、根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见；10、负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作；11、负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作；12、负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动；13、负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作；14、负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作；15、完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。

　　（二）、综合财务部职责

　　1、负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策；

　　2、负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务；

　　3、负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益；做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况；

　　4、负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议；

　　5、负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项；负责经营费用的核算与控制；6、负责办理纳税登记、变更与注销工作；负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作；办理税务发票的购领、缴销等工作；7、负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作；8、负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作；9、负责固定资产的入账，折旧提取工作；负责清产核资、资产评估工作；10、负责办理各项贷款业务的放款与还款手续；审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用；11、负责公司管理费用的核算与分析工作；加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用；12、负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务；负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品；13、负责会计档案管理工作；负责会计电算化的维护及资料备分工作；14、负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系；15、负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作；16、负责公司财务人员的业务培训与考核工作；17、完成领导交办的其他工作。

　　（三）、施工项目部职责

　　1、按照公司资金需求计划，落实融资工作；2、按照公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作；

　　3、负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判；4、负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通；5、完成公司领导交办的其他工作。

　　（四）、经营科职责

　　1、负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作；

　　2、参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作；3、审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导；4、指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核；5、负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划；6、负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究；7、参与工程预算及工程决算的审核；8、负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导；9、参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收；10、负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理；11、参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作；12、协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责；13、完成领导交办的其它任务。

　　（五）、技术质安科职责

　　1、认真贯彻执行国家及上级安全生产方针、政策、法令、法规、指示，在以董事长、总经理、安全生产管理小组的领导下负责企业的安全生产、技术监督工作；

　　2、负责重大工程和特殊工程的作业指导文件的审核；3、负责单位工程技术资料内部核验；

　　4、配合分公司对地基与基础、主体结构、单位工程进行内部核验；5、负责推广应用新技术并指导实施；6、组织贯标及标准规范方面的学习培训；7、制定公司内审计划，牵头组织内审和管理评审，配合认证单位对公司管理体系进行认证；8、组织编制公司的技术标准、操作规程、工法及季节性施工技术措施；9、负责对施工方案的编制、审批进行检查、监督，优化施工组织设计；10、负责公司监视和测量装置使用的监督、检查；11、负责贯彻执行有关技术、质量管理制度，对施工质量实施监督、检查和指导；12、负责公司质量月报表工作；13、配合其它领导、部门工作，完成领导交办的其他工作。

　　七、公司领导及主要岗位职能和职责

　　（一）总经理：领导制定公司战略，进行经营规划；根据战略要求进行资本运作和

　　资源整合；对各部门预算和业务进行终审和管理；重要岗位的人事和组织管理。在董事长领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、根据董事长的授权，主持公司日常的工作，拥有经营决策权；2、负责项目实施计划及资金使用的审批权；3、对公司的发展规划、投资计划、研究开发有决策权；4、对文件有审批权和否决权；5、对各职能部门的总体经费支出有审批权和否决权；6、对项目工程设计、招投标有审核权和签字权；7、对直属下属有监督、指导权；8、具有公司员工聘用、任免、解聘等人事管理权；9、公司章程赋予的其他权利。

　　岗位职责：1、认真贯彻执行党和国家的各项方针、政策、法令和有关规定，全面领导公司各项工作，使公司创造良好的经济效益和社会效益；2、组织召开公司生产经营大会，定期向董事长报告工作；认真贯彻执行公司的各项决议和

　　决策；确保公司经营目标的实现；3、组织实施经董事长批准的公司年度工作计划和财务预算报告；4、领导、组织、协调公司的日常管理工作；在董事会授权范围内，签署公司的合同及有关协议，并监督有关事项的处理和执行；5、负责召集并主持总经理办公会议，对公司重大事项进行研究和决策；6、负责公司内部管理机构的设置和人员调配，领导建立、推行、完善公司各项管理制度；7、负责公司团队建设，激励员工积极性和创造性的充分发挥；8、领导公司的质量管理和安全管理；9、领导企业文化建设，树立公司良好的社会现象；10、负责公司廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作；11、认真努力、积极完成公司及董事长交办的其他工作任务。

　　（二）副总经理：根据公司战略体系在总经理领导下负责日常管理公司，具体落实

　　和监督本年度的经营计划，领导拟定和监管年度公司的预算大纲，根据授权处理特殊事项或重大突发事项。在总经理领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、协助总经理工作，对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权和调度权；2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；3、对总经理决策有建议权。

　　岗位职责：1、对总经理负责，协助总经理工作，对总经理决策有建议权；2、参加公司常务办公会议，发表工作意见和行使表决权，组织实施会议决议；3、在总经理缺席时，受托代行总经理职务，常务副总经理协助总经理协调全面工作；4、协助总经理完善公司的规章制度；5、负责分工主管有关部门的工作，完成各项工作任务及指标；6、协助主管部门与其他部门之间的关系，协助总经理建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系；7、组织与协调公司的年度经营计划的完成，组织、推动公司中、长期发展规划；8、认真努力、如期完成领导交办的其他工作。

　　（三）董事长助理：董事长助理是一个非常特殊的职位，其鉴于公司虚实部门之间，

　　亦实亦虚。他的所有工作几乎是围绕董事长的工作而展开的，因此，要求在这个职位上的人必须具备相当的工作能力和较强的综合素质，而且有时候其甚至是代表着董事长来开展工作。在董事长领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、代表董事长进行公司工作检查、监督、指导、协调的权力；2、有对中层管理人员提请奖惩和惩处的权力；3、有权跟踪考核公司各项工作计划内容的实施和落实情况；4、建议权。作为公司智囊团一员，对董事长及公司决策拥有建议权；5、董事长授权范围内的其他权利。

　　岗位职责：1、参与公司发展规划、业务经营计划的编制和公司重大决策的讨论；2、收集各种相关信息、数据、情报，为董事长决策提供参考、建议；3、协调董事长、总经理、副总经理、分管系统负责人之间的工作关系；4、协助董事长开展各项工作，处理日常事务；5、在授权范围内协助董事长进行商务谈判，做好各项汇报、联络工作；6、检查、督促董事长布置的工作任务的贯彻、落实、执行情况；7、负责董事长有关文件的起草、修改、审核，整理各类文书、文件、报告、总结及其他材料，负责董事长文件的督办、处理与反馈；8、协助董事长做好工作日程安排；9、完成董事长授权与交办的其他工作任务。

　　（四）综合管理办公室负责人：综合管理办公室处于承上启下的地位，是联结领

　　导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的作用。公司的各项决策能否在基层不折不扣地得到贯彻落实，后勤工作是否保障有力，职工文化生活开展工作得是否有声有色，很大程度上取决于办公室主任的工作成效。在总经理领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、对公司管理制度的提案权；

　　2、对公司管理制度的执行权；3、对公司管理制度的监控权；4、有权审核人力资源管理有关方案、文件及报表等；5、有权对各部室、公司价值在一定范围内的办公用品的采购有审核权；6、有权在职权范围内协调公司各个职能部门之间的关系；7、有权对本部门人员工作业绩有考核权，对本部门各类费用有审核权；8、有与本岗职责范围相对应的其它权利。

　　岗位职责：1、负责公司后勤事务的管理，并协调公司各部门的有效运行；2、保管营业执照、验资报告、法人代码证、印鉴登记卡的保管；3、协助总经理制定公司各项规章制度，以规范公司管理，提高工作效率；4、负责公司文件收发，人事档案管理，相关客户档案管理；5、负责公司邮件分发，电话接听、纪录及客户接待；6、组织召开办公室各种工作会议，如周例会、总结会；7、负责协调公司与外部单位（政府、企业、事业单位）的关系；8、检查、监督公司行政事务管理制度的执行情况；9、协调各部门之间的工作关系提出工作的改进意见和建议；10、组织与协调办公室日常事务，如采购办公用品、控制公关费用等；11、负责公司人力资源的规划，并进行人员招聘、面试、培训、考核；12、负责其他后勤保障工作。

　　（五）综合财务部负责人：制订公司财务目标，政策和规范，负责财政金融有关

　　事宜，对公司提供全面的会计和财务服务，对公司业务进行财务监督和控制。在总经理领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、领导权。全面负责综合财务部的各项工作；2、执行权。负责监督与执行经批准的公司预算；3、审查权。负责审查与监督会计事项；4、监督检查权。负责对项目组的财务进行审计和检查；5、职权范围内的其他权利。

　　岗位职责：1、负责协调与外部有关单位（如业务往来单位、银行、税务等）的关系；2、负责财务产权部的内部分工，按照内控要求合理设置并协调各岗位工作；3、组织本部门员工（会计人员）进行业务及财务政策法规的学习与培训；4、组织本部门制定公司的财务计划、财务预算等工作；5、组织管理本部门进行日常各项会计核算工作；6、组织本部门及时完成公司的财务会计报告，提供财务分析；7、组织本部门及时完成各项有关涉税业务，包括税务申报、税金缴纳、清算（及退缴）等工作；8、组织公司的资金管理工作，负责资金的调度与运营，提高资金使用效率；9、组织本部门对公司各项债权债务的管理；10、负责组织定期与不定期地组织对公司的财产物资进行盘点；11、负责监交会计工作；12、组织起草、制定公司的会计、财务及相关的管理制度；13、负责制订本部门管理制度和工作目标，并监督实施；14、负责协调与公司内外有关部门的关系；15、负责本部门员工的政治思想教育，培养团队精神；16、认真努力、如期完成公司领导交办的其他工作。

　　（六）施工项目部负责人：施工项目部负责人在工程项目施工中处于中心地位，

　　起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。在总经理领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、生产指挥权。项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如；2、人事权。项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力；3、财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、

　　分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权；4、技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误；5、设备、物资、材料的采购与控制权。在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

　　岗位职责：1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作；2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实；3、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求；4、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现；5、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出；6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行；7、负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本；8、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购，以不影响施工连续性为关键；9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作；10、解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧；11、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意；12、完成领导交办的其他工作任务；

　　（七）经营科负责人：负责对外承接工程业务，签订经济合同；编制公司经营计划，

　　负责有关项目重大设备的采购和管理。其工作的特点可以分为前期、中期和后期三个阶段，

　　而每个阶段的工作有所侧重，前期的工作主要是投标前的信息搜索和采集，为公司项目选择提供参考依据；中期的工作主要围绕投标实施过程展开，包括标书的设计编写、外部关系的处理及重要的公关事宜等；后期的工作主要是中标后的合同签订、手续办理和项目对接工作等。中前期的工作主要有分管副总经理主持，后前主要在总经理在领导下进行，归纳大致如下：

　　岗位职能：1、代表公司对外承接工程业务，并负责工程项目投标全程的各项事宜及谈判；2、在公司授权下，负责签订经济合同；3、审核施工预算；4、依据设计意见，负责有关项目设备的购置。

　　岗位职责：1、全面负责经营部的各项工作。2、组织收集业主需求及有关的市场信息；3、组织、参与经济合同的洽谈和签订，负责公司的合同管理；4、负责主持工程的招标、评标、议标工作；5、组织编写年、季、月度生产计划，编写公司收费计划，负责计划的执行；6、组织编制施工预算，负责预算审查及概算的调整工作；7、负责工程所需设备、物资的采购和管理工作；8、负责制订本部门管理制度和工作目标，并监督实施；9、负责协调与公司内外有关部门的关系；10、负责本部门员工的政治思想教育，培养团队精神；11、认真努力、如期完成公司领导交办的其他工作。

　　（八）技术质安科负责人：作为公司工程技术事务的直接领导者，参与公司经营

　　管理层重大事务决策；主持公司技术研发、技术支持、概预算管理工作，实现公司技术管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本。在总经理领导下，其主要工作如下：

　　岗位职能：1、知情权。对相关工程的质量、技术及安全享有充分的知情权；2、监督检查权。有权督促检查各部门质量职责落实情况；

　　3、质询权。根据需要，有权要求各部门编写并提交工程技术质量报告文件，建立相关规

　　章制度；4、否决权。根据相关法律法规规定，对有关部门提交的工程质量报告、技术报告或安全报告，如有瑕疵，不符合规定的，可以否定之；

　　5、建议权。根据需要，对有关工程的质量、技术及安全问题，有权提出合理的建议和意见。

　　岗位职责：1、认真贯彻执行公司的质量、环境、职业健康安全方针，积极落实质量、环境、职业健康安全目标，对施工工程质量负有监督检查责任。2、发放文件有效版本，收回失效或作废质量文件，收集整理质量文件及修改意见。3、参加施工图纸会审，向设计单位提出保证工程质量的意见。4、经常深入现场进行过程检验，发现不符合规范、标准项及时提出并解决。5、主持工程预检、预验工作。6、严格执行《工程技术质量检验管理办法》7、贯彻执行国家的安全生产方针及劳动保护政策法规，做好安全生产管理工作。8、审查施工组织设计（施工方案）和编制安全技术措施计划，并对贯彻执行情况进行监督检查。9、组织安全教育活动和定期安全检查。10、深入工区和工地，指导研究安全技术人员工作，掌握安全生产情况，调查研究安全生产中存在的不安全因素。提出改进意见和措施。11、与有关部门共同抓好新工人，特殊工种工人的问题，提出改进意见和措施。12、制止违章作业，遇有严重险情，有权暂停生产，并报告领导，采取措施进行处理。13、对违反安全条例和有关安全技术劳动法规的行为，经劝阻，制止无效时，有权越级上报。14、对出现的事故，组织调查，进行分析，提出处理意见。做好安全生产的宣传教育。不断总结、交流、推广先进经验。

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