企业人才发展有问题14篇

企业人才发展有问题14篇企业人才发展有问题　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn　　现代企业人才储备存在的问题与对策　　作者：王波来源：《人力资源管理》20下面是小编为大家整理的企业人才发展有问题14篇,供大家参考。

篇一：企业人才发展有问题

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　现代企业人才储备存在的问题与对策

　　作者：王波来源：《人力资源管理》2013年第12期

　　摘要：企业的管理水平高低是由人才来决定的，所以人才在推动企业的发展。因此，现代企业需认识人才储备的重要性，以推进其健康发展。本文论述了现代企业人才储备所存在的问题，并提出了相应的解决办法。

　　关键词：现代企业人才储备问题对策

　　现今，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，所以企业不只是要去招纳人才，还要去挖掘他们的才能，培养他们成为行业优秀的人才。

　　一、现代企业人才储备的重要性

　　市场要求人才必须具备相应的素质，所以现代企业必须提高他们的能力，来提高企业自己在市场中的竞争力。这要求企业拥有科学的体系以及优秀的人才。但是，人才的流动是不可避免的问题，这是因为企业自身没有进行人才储备导致。因此，科学的人才储备，能够保障企业正常运转。

　　二、忽略人才储备的成因

　　许多企业重视开拓市场而忽略了人才储备，这是违背规律的，这其中有以下几个成因。

　　1.缺乏长远目光。经营者满足现状，忽略人才储备，甚至不能善待已有人才，这影响了企业的正常运行。落后的人力资源会直接阻碍企业自己的发展，企业自己盲目扩张，而不去注重挽留人才，这是企业成长会遭遇的必然难题。

　　2.没有可持续发展的人才战略。如今，科学发展迅速，产品更换代频繁，除企业所必须的硬件升级外，人才不可忽略，需要有预见性的培养以及储备人才，这就是战略性人才储备。如今，许多企业意识狭隘，注重产品开发而忽视人才问题，使得企业结构老化，影响企业发展，导致员工会离开自己的岗位。如果是一些特殊不可或缺的人才，这会给企业带来不可估计的损失。

　　3.缺乏人才危机意识。一些企业发展迅速，能够敏感地发现商机。但是，不重视人才管理往往会后院起火，形成人才断档从而造成危机。例如：某手机事业部高层集体跳槽；房地产开发商开盘前一天，高级销售经理都被高薪挖走，虽然有可能会使得企业遭受重大挫折，但依然可以利用人才储备来避免危机发生。这说明，拥有良好的人才储备，企业才能稳定发展。

　　三、人才储备的方式

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　1.借助社会人才资源储备。借助社会的人才资源储备，就是俗称的招聘。招聘分为两种招聘模式，分别是高校招聘和社会招聘。高校招聘的培养周期会比社会招聘的时间要长，但这种方式所招聘到的人才更容易融入企業这个集体中，团队意识强；社会招聘能够及时补充企业扩充，但有可能与企业文化发生冲突。招聘有招聘会、网络招聘等形式，也可以建立信息库，以备不时之需。招聘还有普通招聘与分类招聘这两类，普通招聘可以接触到各个层面的人才，但缺点是人才普遍的层次不高；分类招聘资料精确，适合特殊行业。如今，科技进步迅速，网络招聘普及率很高，这是一个更便捷的平台，为很多特殊行业提供了便利，我国的信息技术正在不断的发展，网站在人才储备中的角色将会越来越重要。

　　2.提高人才价值。第一，调整和完善人才结构。如果企业想要在商场上站稳脚步，除了自身的战略，它还必须拥有技能高端的的员工们。人力资源部门就是要有针对性地对员工进行有必要的一些培训，去完善人才的知识结构，让人才去推动企业自身的发展。而时下，青年择业也会将企业是否有培训机制作为条件。第二，不同的培养方法。通过内部晋升来完成企业人才储备。内部晋升是将空缺的位置让给内部员工，让内部的员工获得更好发展的机会，这不仅仅能够增加员工自身的忠诚度和增强凝聚力，还可以能够利用工作内容设计的方法，对不同员工的不同之处，设计有针对性的工作，使得员工不断成长。第三，高端人才储备。高端人才储备方式是不同于其他一般人才，需要的是建立高端人才资源库，利用信息技术创建高级人才数据库，企业进行定期展会，企业与人才直接沟通，满足企业的发展需要。

　　四、人才储备策略

　　1.根据企业的发展需求。企业创设阶段，人才即招，不需要进行储备人才；经过发展期之后，人才需求增大，流动加快，人才储备应以量为主；还在发展期的中小企业，它们的发展空间缩小，特别需要提升人才储备。

　　2.根据业务拓展。企业进行业务拓展时，应提前做好人才储备。储备方式可以由内部培训，也可以从社会储备。一般采用社会储备的方式较多，若经过培训即可上岗，那么则采取内部培训的方式进行人才储备。

　　3.适度把握人才储备量。人才的储备能够完善企业自身的机制。人才储备量过少会使得员工缺少压力，若过多则会导致员工压力太大。只有灵活地把握人才储备量，才能让一个企业有朝气的发展。

　　总之，人才储备是为企业储备能源，人才的培养已成为大多数企业的共识。当然，要做到企业人才储备，就要对企业人才有着正确的认识，只有这样才能让企业在市场竞争中立于不败之地。

　　参考文献

　　[1]赵玉明.浅析民营企业的人才储备战略[J].中国水运（理论版），2007（10）

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　[2]魏春云，王素新.企业建立人才储备机制探讨[J].交通企业管理，2007（10）[3]杨泉.企业进行人才储备的必要性分析[J].人才瞭望，2004（7）[4]杨泉.建立与企业战略并行的人才储备战略[J].人才资源开发，2005（2）

篇二：企业人才发展有问题

　　企业人才培养存在哪些问题(共4页)

　　-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-

　　企业人才培养存在哪些问题

　　人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力。企业人才培养存在哪些问题一、人才培养中存在的问题人才理念落后，难以培养员工的忠诚度在市场经济条件下，企业的人才理念与发展严重不匹配，并且人才培养理念严重滞后，在对人才进行培养和管理的过程中，对员工进行培养时，培养规划缺乏长远性，没有科学合理地规划员工的职业生涯。企业对员工进行培训的过程中，通常情况将培训作为员工的福利或者企业的支出。在一定程度上导致企业不愿对员工进行培训，同时培训的投入也大大降低。为了表现尊重吸引员工，一些较大的知名企业，制定了“完善”的培训体系，在执行过程中却出现缩水现象。所以，员工很难得到真正意义上的培训，进而使得员工缺乏安全感，同时不能及时更新技能，在一定程度上降低了员工的忠诚度。培训内容脱离培训对象，培训形式单一在新员工培训方面，企业的岗位引导培训工作做得比较到位，经过培训新员工就能满足企业的发展需要。企业对员工进行培训，由于培训形式单一、内容枯燥，同时没有对培训进行科学合理地设计和规划，在一定程度上难以满足培训对象的需要，进而导致员工抵触培训，甚至产生反感。缺乏培训的评价体系在实际的培训过程中，出现培训内容与培训对象的实际情况相脱钩的现象，培训后并没有提高员工的待遇，进而引发员工的离职，挫伤了企业进行培训的积极性。二、对企业人才培养问题的看法(一)企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念人力资源管理的对象是人，管理的核心问题是人的问题，只有按照人的身心特点去实施管理，才能使人“活”起来，最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为本，应该认识到人力资源管理不是简单地“管人”，更重要的是关怀人和重视人。因

　　2

　　此，企业应该改变用人理念，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服，才能留人。而留人关键是留心，实行人性化管理是留心的关键。(二)企业在人才培养中要考虑“双赢”，激发员工的动力在对员工职业生涯规划上，组织的首要任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展，以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外，也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新岗位知识的目的，是一种变相的培训，同样可以对员工起到激励作用。另外，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。仅以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能做出不恰当的晋升决定。(三)企业要明确培训的流程企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。同时一定要明确培训对象的选择标准，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性;对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报，培训中应全程控制。三、未来企业人才培养设想社会发展日新月异，不同时期对人才的要求和认可将发生很大的变化，如改革

　　3

　　开放时期，人们面对一夜之问涌来的新生事物，既好奇又害怕，后来的事实证明接受新生事物总要有个过程，庆幸的是人们开始萌动，对人才开始重视，一时间七十二行行行出状元，人们开始认真梳理不同专业对人才的不同要求，社会上涌现出一批各行各业的带头人;进入二十一世纪，计算机、网络、电子等对人类的冲击在某种程度上迫使人们对人才的看法发生了更大的转变，知识更新是现代社会最为激进和迫切的发展需求，各行各业对培训才真正重视起来，企业管理者才意识到人才、知识、培训的重要性，于是乎培训机构如雨后春笋般林立满山;近年来，通过社会、行业等的促进，现代管理者总结出人才的新定义，由于处于知识大爆炸年代，人才不仅限于某一种专业，应涉及面更广，未来人才应该是复合型人才，就像军队要求海、陆、空多兵种的指挥官一样，做到行业内外融会贯通，但又在某一方面做到出色无比。

　　4

篇三：企业人才发展有问题

　　企业人力资源开发中的主要存在问题与措施

　　摘要：伴随着经济全球化的稳步发展，知识经济新时代也随之而来。作为WTO成员国之一的中国，现在面临的不仅仅是经济全球化的挑战，而是更多的细化到作为国民经济主体的企业之间的竞争。人力资源部门作为企业的核心部门，担任着极其重要的责任，只有根据企业战略发展的需求，合理的计划配置优秀的人力资源，发挥员工的潜能，调动员工的积极性，才能保证企业战略目标的实现，才能在经济全球化的潮流中脱颖而出，为企业保驾护航。

　　关键词：人力资源开发；问题；措施知识经济时代的到来，意味着市场竞争的焦点逐渐从有形的资本、产品的竞争转化到无形的智力资本的竞争，这就要求企业要随着时代的发展转移内部结构的重心，不能仅仅看中市场资本的占有率以及资本的收入，更要重视企业中人力资源的开发。只有企业的人力资源部门通过招聘、培训等方式为企业招收优秀的人才才能为企业的发展注入新的活力，在保证完成企业稳步发展的前提下实现更远大的战略目标。一、企业人力资源开发中存在的主要问题1.企业对于员工的职业规划存在空白地带。每个优秀的员工进入到一个企业中都会有自己人生的职业规划，这不仅需要自身的努力也需要企业给予可以发展的平台和机会才能得以实现。在企业的发展过

　　程中，人力资源部门作为开发优秀员工的重要部门，为企业招聘优秀人才是首要任务，人力资源的有效配置前提是符合企业的战略目标，所以企业中所有人员的招聘、培训和调动都是以完成企业战略目标为基础的，这样一来难免会造成企业员工不能实现自身职业规划的现象。作为企业的员工，为企业寻求更好的发展必然是每位员工的职责，但是当自己的职业规划与企业的发展产生矛盾之时，更多的人选择的是重新选择新的企业以实现自己的职业规划，这就造成了企业的人才流失。

　　2.企业人力资源的规划不当。人力资源是一个企业中的重要部门，主要负责为企业招聘各种优秀人才，通过一系列的培训让每位员工都能发挥自己的特长，运用到工作中去，提高工作效率。但是由于国内的人力资源系统并不完善，企业的大小也各有不同，人力资源的开发并不能完全符合企业发展的规律，这就造成了一部分人力资源得不到最好的配置。企业人力资源的规划不当是企业人力资源开发中的重要问题，这不仅仅影响了企业未来的发展，也会让员工的自身发展得到很大的限制。

　　3.企业的薪酬福利与员工的工作绩效不成正比。在每个企业中，员工最注重的莫过于企业的薪酬福利，这关系到每位员工的基本生活。但是现实确是往往很多企业在招聘时期承诺给员工的薪酬福利并没有达到，长此以往，员工内心会对企业本身产生怀疑的态度。当基本的薪酬福利没有达到员工的需求时，企业又怎么能更好的开发这些优秀的人力资源，要求员工为企业带来更大的效益呢？

　　二、解决企业人力资源开发中存在问题的措施1.为员工制定职业规划。员工的职业规划与企业的发展息息相关，它不仅是员工自身发展的计划，也是企业发展的一块块基石。作为企业的人力资源开发部门，应该为员工提供职业发展通道，在招聘时就要了解清楚每位员工的职业规划，并且要把员工的职业规划与企业的战略目标紧紧的结合在一起，使员工真正成为企业的一员，让员工的自身发展与企业的大发展密不可分，只有这样才能让员工深入其中，更好的发挥自己的特长，调动工作的积极性，为企业的发展贡献一份力量。同时，人力资源开发过程中还应注意，在一定的时期之内要对员工的晋升条件进行规划，让员工对工作更加充满动力，只有把这两者同时实施才能保证优秀人才最高效率的配置。2.人力资源的有效规划。每位员工在企业中都扮演着不可替代的角色，只有把最优秀的人才安排到最合适的职位才能保证每位员工都能最大限度的提高工作效率。首先，人力资源开发部门要对人员现状进行盘点。企业的员工并不是一成不变的，只有清楚的掌握每位员工的现状，及时进行盘点，才能了解员工对于职位的需求。其次，人力资源部门要有一套完整的接班人培养计划。接班人培养计划是每个企业人力资源部门都必须做的功课，并且要让企业的每个员工都要详细的了解到。企业要采取优胜劣汰的制度，让每位员工都有机会成为企业的接班人，只有这样才能调动每位员工工作的积极性，充分激发员工的工作激情，更加深入的投入到工作中去，提高工作的效率。3.加强企业的薪酬福利。企业的薪酬福利是员工选择企业的首要

　　条件，也关系到员工的切身利益。当员工的切身利益不能得到满足的时候，企业的发展也会受到强大的阻力。要解决这一问题，首先要进行岗位价值评估，企业中的每个岗位都有其相应的岗位价值，人力资源开发部门要对不同的岗位进行评估，员工在最适合自己的岗位上拿到与自己的工作绩效成正比的薪酬才是企业发展的可行之道。其次，要实施员工福利计划。企业的福利是对于员工的额外奖励，这种奖励模式只会激发员工的工作激情，同时也体现了企业的人性化，这样的企业在员工的心里才是真正能够实现职业规划的地方。

　　三、结语企业的发展过程中会产生各种各样的问题，人才的流失是目前企业面临的难题，到底该如何留住适合企业的人才，为企业的发展提供助力，这就是企业人力资源开发者所需要解决的。在经济全球化的趋势下，知识经济的竞争已经上升到更高的层次，这不仅仅是企业之间的竞争，也是企业中人力资源部门的竞争，更是人才与人才之间的较量。只有企业、人力资源开发部门、人才三者有机的结合起来才能使企业成为真正的强者。作为企业与员工之间的联结者，让企业在人力资源开发部门的规划下拥有更多优秀员工，让更多优秀员工在企业的带领下实现人生价值，完成企业战略目标，才是企业人力资源部门的职责担当。参考文献：[1]马力.我国企业人力资源管理的现状及对策研究[J].经济师，2000（12）.

　　[2]谢晋宇，李新建.发达国家企业人力资源管理中的薪酬管理创新[J].技术经济与管理研究，1999（6）.

篇四：企业人才发展有问题

　　有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的企业在任何时候都可以招到需要的员工因此不在乎员工的高流失率但这些人的流失不仅带走了商业技术秘密带走了客户及其他资源使企业蒙受直接经济损失而且增加了企业人力重置成本影响工作的连续性和工作质量也影响在职员工的稳定性和整个组织的气氛如不加以控制最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力

　　[关键词]民营企业人力资源管理问题一、民营企业人力资源管理缺乏正确的管理观念民营企业对人的管理仍停留在传统的人事管理上。民营企业人力资源管理的整体观念淡薄，对人力资源管理的功能存在片面认识。许多企业经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”、“资源”，把对人员的使用纯粹化为“商品”，认为企业是自己的，用什么人，用多少人，怎样使用这些人，怎样管理这些人，都是自己的事情，合适的留下，不合适的可以尽管换，缺乏对人才的尊重。对员工的管理是一种“档案袋”式管理方式，而没有把人看成是一种活的资源来以开发、利用，没有把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标，这样的管理模式，虽然可能实现“事得其人”，但人却不能尽其才，未能把员工的潜能最大限度地释放出来。相应地，在“双向选择”的市场经济条件下，人员流失也就成为这些企业普遍的现象。民营企业人力资源管理囿于家族式管理的阴影。许多企业经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在民营企业得不到应有的地位和尊重。有的企业经营者担心肥水流了外人田，在用人上内外有别，先亲后疏，先近后远。企业内特别是财务、人事等核心部门充斥着本家族人员，这种以血缘亲缘为主要纽带的合作使得成员之间的行为及责权利缺乏契约的刚性约束，既造成人力资源质量难以保证，又导致管理的随意性。而且因人因亲设岗设职，还使非家族人员倍感压抑，特别是使一些优秀员工和管理人员感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。有的企业认为“管人谁都会，只要多给钱就行”，人力资源管理无非是设置一个部门，养几个闲人，上一套软件，永远是“花钱”的环节，创造不出什么效益，加强与否，无关紧要，没有把“管理人”这件事提到应有的位置。有的企业内根本没有设立人力资源管理部门，也没有配备人力资源管理人员，对招人、用人等人力资源管理工作，都是老板一人说了算。有的虽然设置了人力资源管理部门，但依然把职能定位在档案管理、人员调配、工资、劳保、福利等日常行政事务，只作为上级的执行部门从事静态的、被动的管理工作，几乎不参与企业的决策工作。人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。二、民营企业人力资源管理缺乏战略规划近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。企业十分缺乏如何将先进的人力管理思想转化为适合民营企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段和途径。许多民营企业和企业的管理人员已经学习掌握了现代人力资源管理的思想和理念，并不缺先进的管理理论和思想。但在理论联系实际，把先进管理理念转变为人力资源管理过程中，有效解决问题、处理矛盾的技术方法和操作工具上存在明显不足，因而难以有效提高人事工作绩效。三、民营企业人力资源流失快，人才稳定难有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环中。

　　这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。在现代市场经济条件下，企业人才队伍的相对稳定是非常必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。当前，民营企业人才流失问题愈发严重，员工流失快，人才稳定难。一份调查显示，民营企业中高层次管理和科学技术人才的在企业就职的时间普遍很短，平均仅为2年～3年。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱、企业经营者以“炒”代管、员工职业生涯计划难以实现、工作压力大、缺乏职业安全感、个别企业薪酬结构不合理、工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，但这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户及其他资源，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和整个组织的气氛，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。四、民营企业人员招聘不规范，方法单一我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？一是思想观念不端正。不少企业经营者把人才简单等同于资金、土地等有形生产要素，把选人、聘人工作简单化。二是人力资源招聘缺乏科学性。表现为：奉行“拿来主义”，招聘前没有详尽周密的招聘计划，往往是“现用现招”，临时缺什么人才，马上到市场上去找，仓促招聘，重复招聘，费时又费力；招聘程序不规范，招聘方法单一，招聘时缺少规范的招聘规程。三是人才“高消费”。不少企业在选人时，奉行“唯学历论”。不顾本企业的实际需求，不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历、高职称，忽视人才的实际才能，这种在人才使用上的“高消费”和“超前消费”，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突，往往是引进的人才难以发挥预期效用，而急需的人才却没有选到。五、民营企业人力资源管理人员素质偏低企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：1.学历不高。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。2.缺乏现代企业管理的基本知识。一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。

　　六、民营企业人才晋升难，发展空间小由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞，在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。七、民营企业在人力资源管理过程中只强调管理，忽视激励大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。八、只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。、培训目标并没有与岗位相联系，培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。九、民营企业人力资源管理人事法规政策淡漠我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，政策法律观念淡薄。一是，少数经营者掺杂使假、偷税漏税，损害国家和消费者利益，严重影响了自身信誉。二是，依法自我保护不够，出钱消灾、怨怨相报、以黑吃黑现象时有发生。三是，职工权益没有得到有效保障。部分民营企业，为了追求最大利润，任意延长劳动时间，职工的工资福利、劳动保护和养老、工伤、失业、医疗等权益没

　　有得到有效保障。据调查，我国八成以上民营企业没有也不愿意为职工依法缴纳养老保险等费用。有的民营企业对所聘员工的人事代理手续和养老、医疗保险也没有提供，使员工存在后顾之忧，对企业缺乏信赖和归宿感，企业对职工没有形成凝聚力，职工的积极性、创造性没有得到充分发挥。所以选用人力资源管理人士随意性很强。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。一些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。

篇五：企业人才发展有问题

　　创建人才发展的体制环境一是政府要引导民营企业进行体制创新二是企业要做好引进人才与企业原有人才的磨合工作三是不断提升业主素质使业主成为企业家一是突出企业主体使企业成为人才培养基地二是发挥政府主导加强对民营企业人才队伍的培训一是推行技术入股二是推行协议工资制和年薪制三是建立人才保护价和特殊人才津贴一是通过产学研结合二是开展管理知识和技能的教育培训工作正文摘要

　　民营企业人才队伍现状、问题与对策

　　[摘要]随着经济全球化和技术创新步伐不断加快，区域民营经济需要实现产业升级，给民营企业的人才队伍带来了巨大挑战。本文通过调查，分析了浙江台州区域民营企业人才总体状况与存在的问题，从企业、政府层面提出了台州民营企业人才队伍建设的对策，为我国其他民营企业主导区域的人才队伍建设提供借鉴。[关键词]民营企业；人才建设；问题与对策；台州浙江台州地处我国最具有活力和生机、最有发展潜力的长三角南翼，经济总量位居省内前列。从台州区域经济特征来看，台州的产业以传统制造业为主，一直延用的低成本扩张模式，而且是资源和产品“两头在外”，“台州现象”引起了国内学术界广泛的关注，在我国的民营经济发展模式中具有典型性。一、台州民营企业人才队伍总体状况

　　1.民营企业人才总量初具规模截至2005年底，全市年销售收入500万元以上规模民营企业(下称规模上企业)从业人数为195823人，拥有各类人才34699人，人才占从业人数的比例为%，人才总量初具规模。人才的总量分布与企业规模正相关，具有梯度分布的特点。年销售收入超亿元的企业拥有人才15071人，占人才总数的%，5000万至一亿元的企业拥有人才8894人，占%，而500万元至2000万元的人才总数为3847人，仅占%。由此可见，企业规模越大，人才总量越多，所占比例越高。民营企业人才学历层次逐步提高民营企业人才学历层次逐步提高。近两年，民营企业逐步加大对高学历、高层次人才的引进力度，民营企业人才的学历层次逐步提高。学历层次与企业规模正相关。企业规模越大，人才的学历层次也越高，高学历人才的集聚程度也逐渐加大。在22156名具有学历的人才中，年销售收入超亿元的企业就拥

　　有10544名，占%；在25名博士和202名硕士中，超亿元企业分别就拥有15名和108名，分别占博士、硕士总数的60%和53%。职称比例基本符合企业的能级结构要求职称的高、中、初比例基本合理。规模上民营企业人才队伍中，正高级职称271人，副高级职称707人，中级职称3743人，初级职称8414人。高级、中级、初级比例为1∶∶，比较接近1∶3∶6的理想比例。拥有职称的人才主要集中在规模较大的企业。年销售收入超亿元的企业有职称人才6257人，占职称总数的%，而年销售收入500-2000万元的企业仅仅有1375人有职称，占职称总数的%。职称构成与学历构成对比分析。在民营企业人才队伍中，拥有职称的人才总数明显低于拥有学历的人才总数，拥有职称人才和从业人数的比例明显低于拥有学历的人才与从业人数的比例。拥有学历的人才总数为22125人，而拥有职称的人才总数仅仅为13135人，有职称的人才仅为有学历人才的%。二、台州民营企业人才队伍存在的问题

　　1.人才总量与民营企业需求存在差距台州市规模以上民营企业中人才数与职工总数的比例落后于沿海发达地区。被调查的民营企业普遍反映，随着民营企业的快速发展，企业对人才的需求量逐步增加，而企业的现有人才难以满足企业发展的需要。在调查中，民营企业普遍认为企业发展的主要问题是人才问题，扩大人才规模、增加人才资源总量，提高人才比例逐渐成为民营企业的普遍愿望。企业经营管理者学历较低统计数据表明，在台州民营企业中副总经理以上的高层次经营管理者队伍中，本科及以上学历仅占%，大专文化程度占%，中专(含高中)及以下占40%。其它众多规模以下的小型企业经营者的文化程度更低。在对689家规模以下企业随机的调查中，企业主初中以下文化程度占85%，中专或高中毕业占15%，没有一名具有大专以上学历。民营企业经营管理者学历不高，直接影响着企业的发展方向和经营理念。高层次人才数量不足且年龄老化一是高层次人才数量不足。有关数据统

　　计表明，在民营企业中，硕士以上人才仅为227人，占人才总量的%。从高层次的绝对数来看，一些规模较大的企业拥有的高层次人才占相当大的比例，许多规模以下企业所拥有的高层次人才几乎是零。二是高层次人才老化严重。据调查统计，台州民营企业中共有高层次人才996名(含柔性引进)，其中，35岁以下的各类高级人才60名，占总数的6%，55岁以上的516人，占总数的52%。从统计情况看，高级人才队伍老化问题严重，中青年骨干力量薄弱，不利企业的可持续发展。台州民营企业中高级专家50岁以上的占%，其中不少高级人才还是外聘的退休专家，明显潜伏着高级人才不足的危机。三是高层次人才稳定性差。民营企业的大量高层次人才，是采取“柔性引进”的方式“为我所用”，这些企业从本身需要出发，采取聘请、顾问、兼职、咨询等柔性方式，用来解决某一领域、某一专业、某一项目的技术难题和项目支持。这种柔性引进的方式，虽解决了企业面临的燃眉之急，但稳定性差，

　　流动性大。从企业持续发展的角度看，缺乏真正属于自己的产学研一体化的高层次人才，直接影响了企业的创新能力、研发能力、高新技术的吸收能力和企业的发展后劲。人才专业结构和学历结构不太合理人才结构包括若干结构变量，如学历结构、职称结构、年龄结构，行业结构等等。一个成功的企业往往具有纵向的学历结构优势，横向的专业结构优势、发展上的年龄结构优势、竞争上的职称结构优势等。但台州民营企业在人才结构上却不甚合理，主要表现为:一是专业结构不合理。职业经理人才缺乏，职业经理人才市场没有形成，全市目前仅有少数企业聘请职业经理人；熟悉资本运作的人才奇缺，全市上市或进入上市辅导期的企业基本上采取外聘机构进行专业操作；精通WTO规则的专业人才稀缺，处理国际贸易争端的能力和水平明显不够。二是学历结构不合理。统计数据表明，规模上民营企业人才队伍中，研究生以上仅占%，本科以上也仅占%。研究生、本科、

　　专科、中专的比例为1∶15∶33∶48。人才学历的低度化严重制约民营企业特别是高新技术企业的发展。操作层技师数量较少且培训不足台州民营企业主要以制造业为主，技师的缺少，尤其是高级技师稀缺，已成为企业发展的一大障碍。从知识技能方面来看，能掌握应用高新技术技能的技师很少，能从事传统的民营制造技术的相对较多。知识经济呼唤知识型工人，高新技术需要新型技术工人，民营企业应积极主动地引进和培养现代高级技术工人。三、台州民营企业人才队伍建设对策针对台州民营企业人才队伍中存在问题，台州各级地方政府和企业自身必须积极探索民营企业人才队伍建设的新路子，努力形成台州人才队伍建设的环境优势、机制优势和人才资源的整合优势。1.创建人才发展的体制环境在调查中我们发现，凡是家族式企业管理模式比较明显的，都存在着人才引进难、留住难，用好人才更难的普遍现象。要做好

　　民营企业人才队伍建设工作，就要按照现代企业制度的要求，逐步引导规模民营企业向公司法人治理结构的方向转变，逐步改变民营企业家族式经营管理模式。目前要做好三方面的工作:一是政府要引导民营企业进行体制创新。借助经济结构调整、产业升级的机会，努力改变台州市民营企业低、小、散的格局，加强对面广量大的中小企业的联合、重组与改造，努力形成产业群体和规模经济，实现产业升级、取得规模效益。二是企业要做好引进人才与企业原有人才的磨合工作。经营管理机制的转轨是个漫长的过程，在这一过程中，必须加强企业与引进人才的相互协调，在现有的体制框架下增加彼此的认同感。三是不断提升业主素质，使“业主”成为“企业家”。企业家是民营企业人才队伍的核心和灵魂，企业家队伍建设是民营企业人才队伍建设的关键。通过教育培训等方式不断提升业主素质，使业主认识到，企业要

　　做大、做强，必须要根据现代企业的经营管理理念，转换企业管理模式。完善民营企业人才培养机制人才培养是人力资本运营管理的基础环节，民营企业要在激烈的竞争中壮大，经济社会要在快速持续中发展，人才培养是关键。民营企业人才培养工作是个系统，要充分发挥人才主动、企业主体、政府主导的作用，积极构建符合民营企业特点的人才培养机制。一是突出企业主体，使企业成为人才培养基地。企业不仅是吸引人才的集聚地、使用人才的主阵地，而且是培养人才的孵化器。人才培养工作与企业的发展息息相关，它既是企业增强发展后劲的重要举措，也是企业义不容辞的责任。企业要建立人才培训制度，采取灵活多样的培训方式。二是发挥政府主导，加强对民营企业人才队伍的培训。加大职业技术学校建设的力度，为民营企业输送优秀的技术工人。加强与高等院校的联系，利用各种社会资源，举办各种形式的培训班。政府在民营企业人才

　　培养的目标、重点和方式上，要区别不同类别、不同层次人才的特点，确定不同的取向。建立与人才贡献相适应的分配激励机制建立健全重岗位、重实绩、重贡献，向优秀人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。坚持把按劳分配与按生产要素分配结合起来，采用年薪制、股权、期权等多种分配方式，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配，建立符合市场经济法则的人才分配激励机制，以充分体现人才的价值，调动人才的积极性。一是推行技术入股。规模上民营企业可以根据自身特点，大胆尝试技术和管理要素参与收入分配的方法。拥有高新技术成果的，在技术入股时，技术入股的金额可达项目注册资本的35%，合作各方另有约定的从其约定。高新技术作为股权投资的，其成果完成人可以获得不低于该成果所占股份的20%的股权奖励，企业可以从所有者权益的增值部分拿出不超过30%的比例作为股份奖励给科技人员和经营管理人员。二是推行协议工资制和年薪制。对关键

　　岗位上的高级经营管理人员、企业核心技术人才，企业根据人才实际业绩和能力水平及其预期效益情况与个人签订工资报酬协议，报酬协议以年薪制为宜。年薪可由基本年薪、效益年薪两部分构成。基本年薪根据企业销售收入、资产规模、职工人数等考核指标计算，效益年薪根据资产保值增值等考核指标计算，通过业绩考核予以兑现。三是建立人才保护价和特殊人才津贴。为吸引人才、保护人才择业时的合法权益，政府或人才服务机构要定期公布各类人才的月薪指导价。在民营企业受聘并胜任工作的本科生、硕士生、博士生的最低年收入，原则上分别不低于城镇职工年度人均收入的倍倍和2倍。对民营企业的特殊人才，政府要给予特殊津贴。对民营企业引进的具有硕士以上学位的高级人才，3年内每月由政府另外发给300元的生活津贴，对关键岗位上的优秀人才可以根据不同情况建立项目津贴、课题津贴等特殊分配方法。构建民营企业“职业经理层”职业经理层的形成是现代企业制度建

　　立的重要标志之一，也是现代企业经营管理的基石之一，职业经理人的存在及其功能的发挥是现代经济发展的微观基础。台州市的民营企业在发展中正在经历个人业主制、股份合作制和公司制的演变过程，在这一过程中，职业经理人极端缺乏。针对台州市民营企业严重缺乏职业经理层的现状，地方政府应成立“职业经理推介中心”，帮助民营企业引进职业的企业经营管理人才。同时要逐步推行工商管理职业资格证书制度，由政府和企业共同出资，选拔一批优秀管理人员在职攻读工商管理硕士学位，选拔重点骨干企业的优秀经营管理人才到国外进行中长期的对口培训，以加快建立一支适应市场经济需要的职业经理人队伍。创新本地高等教育功能相对于台州区域经济的高速发展，台州高等教育发展显得滞后。根据台州经济发展中人才问题现状，台州高等教育除了通过课堂培养人才以外，还要进行功能创新多途径为培养民营企业人才发挥作用。一是通过“产学研”结合，鼓励本地高

　　校的专业教师开发项目，主动为企业开展科技服务，承担科研项目，成为台州中小民营企业兼职研发人才。本地高校的专业教师，具有一定的理论水平和实际工作能力，对新知识的吸收消化能力较强。因此，可以结合自己的实际加强与中小企业的联结，为中小企业的技术消化吸收模仿创新提供技术支持，成为中小企业技术扩散的载体。二是开展管理知识和技能的教育培训工作，提升民营企业特别是中小企业的企业家团队和中低层管理人员的能力。许多中小企业家和管理者希望通过继续学习来提升自己能力，但是由于时间精力等原因，无法到远距离的着名高校接受学习。地方高校可以依托自己丰富的资源，为地方企业服务。根据师资水平实际情况，面向企业中低层管理者开展管理知识和技能等方面的一些培训，也可以联合外地一些着名师资开展高层次管理培训，把继续学习移植到企业家门口。参考文献:[1]贾生华，邬爱其，张学华.企业集群化成长障碍调查:以浙江省为例[J].经济理

　　论与经济管理，2003，(7).张学华.传统产业集群发展障碍与对策:以浙江台州市为例[J].科学学与科学技术管理，2004，(12).张钢，于小涵.我国家族制企业的特征与成长模式[J].中国软科学，2002，(7).史晋川.民营经济与制度创新:台州现象实证研究[M].杭州:浙江大学出版社，2004.

篇六：企业人才发展有问题

　　中国企业人才开发存在的问题

　　当前中国企业人力资源开发存在以下几个问题：

　　轻视后备人才储蓄

　　据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主。

　　重管理培训轻技术培训

　　企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。

　　重点人才价值与待遇不匹配

　　我国企业平均主义比较严重，对重点人才开发重视不够。首先，人才分配机制方面，很多企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全体现。其次，人才开发投入资金方面，

　　中旭商城http://shop.zxwh.com

　　我国企业的人才开发资金投入，尤其是培养高层次人才的资金投入严重不足。劳动法规定企业员工教育培训投入应达到员工工资总额的1。5，但是许多企业并不能达到这一基准线。同时，有限的企业人才发展资金绝大多数用于大众化的中低级人才培养开发上，如人才招聘、上岗培训、集训等，高层次人才占据企业培训资源较少。

　　“国企栽树、民企乘凉”

　　我国企业的人才开发载体长期以来主要由国有企业担任，因为在计划经济体制下形成的国有企业人才管理体制便于统一规划、统一安排，人才的梯级开发比较成体系。资本市场放开以后，http://www.14080.cn民营企业和外资企业的发展一定程度上带动了人才资源的大规模开发，但是，出于实用目的，民营和外资企业对人才的开发主要侧重于引进适用人才，大肆出击，到国有企业“挖墙脚”，从而迅速形成自己企业的中坚力量。但是，这种人才争夺方式对国有企业的人才队伍建设造成了很大冲击。“国企栽树，民企乘凉”，严重打击了国有企业培养人才的积极性。

　　人才管理“人治”重于“法治”

　　在人才管理机制方面，我国企业往往是“人治”重于“法治”。大多数国有企业的现代管理制度尚不健全，企业的规章制度往往随着管理层的需要而变化。民营企业的“人治”特点更为明显，家族统治、裙带关系在我国民营企业中还占有很大比重。“人治”管理使处于管理岗位的人员比其他岗位拥有更多的权利和实惠，结果导致我国企业的大量优秀人才不愿意从事工程技术工作，争相奔赴“管理岗位”企业人才队伍整体功能受到严重影响。，另一方面，“人治”又导致企业缺乏公平竞争的环境，造成人才流失。有调查显示，从国有企业辞职去外资企业或下海创办私人企业的经理，80认为促使自己当初离职的第一原因就是原企业缺乏公平竞争的环境。

　　中旭商城http://shop.zxwh.com

篇七：企业人才发展有问题

　　专注社保代理12年30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

　　企业人才培养的问题及对策

　　人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到人才培养是现代企业必不可少的投资。只有通过培训、激励等方式最大程度地开发、利用人力资源，才能使员工的个人价值得到体现，企业得到长足发展。

　　然而，目前的企业管理者对培训的理解和价值没有正确的认识，认为企业的员工仅仅是用来使用的，一旦员工的技能降低，不能给企业带来高效益时，就会更新员工的数量结构。而这种行为不仅是对员工的不负责任的行为，对企业的发展也存在着较大的影响。基于此，本文首先分析了人力资源的人才培养培训开发方面存在的人才培养，接着提出了人才培养。

　　一、企业人才培养中存在的问题首先，企业人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于企业人才理念比较落后，对人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，企业对员工的培养缺乏长远的培养规划，就是没有合适的职业生涯规划，多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水。由于以上种种原因，致使企业很难对员工进行培训，从而造成了员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。其次，企业培训形式单一，培训内容脱离培训对象。当前，企业在对新员工的岗位引导

　　专注社保代理12年30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…培训方面作的比较到位，新员工能根据培训适应企业的需要。企业对员工未来的提升与发展方面的培训则很少涉及，在培训的方式上，很多企业就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。长此以往，形成了员工对培训的抵触，甚至反感，难以适应培训对象的需要。再次，企业缺乏培训的评价体系。企业培训是一个系统的体系，需要明确培训的目的、培训目标、培训反馈等方面的内容。然而不少企业为了培训而培训，没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来，进而和员工的待遇结合起来，有时造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象，这就从另一方面抑制了企业进行培训的积极性。二、解决企业人才培养中存在问题的对策：首先，企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。人力资源管理的对象是人，管理的核心问题是人的问题，只有按照人的身心特点去实施管理，才能使人“活”起来，最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为本，应该认识的人力资源管理不是简单地“管人”，更重要的是关怀人和重视人。因此，企业应该改变用人理念，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服，才能留人。而留人关键是留心，实行人性化管理。其次，企业在人才培养中要考虑“双赢”，激发员工的动力。在对员工职业生涯规划上，组织的首要任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展，以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外，也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发

　　专注社保代理12年30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变相的培训，同样可以对员工起到激励作用。另外，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能做出不恰当的晋升决定。再次，企业要明确培训的流程。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重；明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性；对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报；培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。

篇八：企业人才发展有问题

　　加强企业人才管理存在的问题及对策建议思考

　　加强企业人才管理存在的问题及对策建议思考近年来，各企业通过创新人才培养机制，加强人才队伍建设，积极探索人才培养体系，深入推进人才强企战略，合理开发和挖掘人才的潜质，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，形成了“储备一批、培养一批、使用一批”的良性生产格局。

　　企业要牢固树立科学人才观和“经营人才”的新理念，坚持人才兴企、人才强企战略，挖掘人力资源潜能，大力加强各层次人才的队伍建设，提升企业的核心竞争力，有力促进企业持续健康发展。

　　一、加强人才管理的必要性（一）加强人才管理，有利于煤炭企业又好又快发展加強人才管理，实行科学、民主的聘用制度，努力打造一批高素质、强业务的专业人才，可激发人力资源活力，激发职工建功立业的热情，并且可以利用企业内部员工的才能，吸引外部的优秀人才，有效填充企业的新生力量，为煤炭企业又好又快发展注满活力。

　　（二）加强人才管理，有利于增强煤炭企业竞争力“智力资本是企业竞争的第一要素”，当今世界，社会主义经济在快速发展，科学技术也在不断进步，企业之间激烈的竞争归根到底还是人才的竞争，谁能够善于吸引人才，善于培养人才，谁就能在竞争中占有优势。所以，煤炭企业必须破除陈旧思想，努力打造一支宏大的、高素质的人才队伍，以提升企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　（三）加强人才管理，有利于提高煤炭企业管理水平人才是企业的核心竞争力。企业管理需要各种各样的人才，优秀的人才队伍是企业发展最宝贵的资源。高素质的人才，能够使企业逐渐变大、越做越强，因此，如

　　何加强人才管理成为企业发展的关键，尤其是强化对采煤、机电、防治水等专业人才的培养选拔，是煤炭企业持续健康发展的重要保障。

　　二、加强人才管理存在的问题（一）对人才培养不够重视，与人才沟通交流不畅有些人才，自认为有丰富的理论知识，经常沉浸在自己的世界里，虽然他们的积极性比较高，但他们缺乏实际工作的经验和社会阅历。而企业又没有制定相应的帮教机制，不能及时了解掌握这些人的思想动态、个人发展方向与需求，不能有针对性地制定相应的个人发展规划，缺乏动态培养管理机制。在实际工作中，一些人在一线岗位工作的时间长了，就会产生不满情绪，认为自己已经掌握了所有的岗位，付出的较多，在基层岗位太委屈，就会不稳定，影响成长。

　　（二）缺乏完善的培养机制在培养机制方面，企业对人才的发展考虑较少，对他们的素质教育和潜能的开发相对不足，主要表现为对培训的投入不够，或即使是开展了培训但对实施后效果的跟踪和反馈不重视。通过培训可以大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，打造符合要求的、稳定的、高素质的队伍。且在如何做好理论与实践相结合，加强培训培养方面方式单一，没有建立完整的培养模式。

　　（三）缺乏相应的晋级机制在晋级机制方面，要充分调动他们的主动性和积极性，对他们不能尽早提拔使用，从而造成他们没有“盼头”的心理。大部分人才的期望值太高，急功近利，参加工作几年后，如果不能达到自己所期望的职位，便会产生消极情绪，甚至跳槽。

　　（四）人才结构不尽合理“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。在一些企业里，人才的使用结构是扭曲的，突出表现在权利支配人才，不是按照人尽其才的科学规律去优化人才使用结构，结果形

　　成了“骏马犁田，坚车渡河”的局面，造成了人才资源的隐性浪费，制约了人才创造力的发挥。

　　（五）分配机制不健全利益分配是人的自身价值的具体体现，也是激励的一种必要手段。分配制度不科学、不合理，势必影响到人的工作积极性。这一点，国有企业表现较为突出。其由于缺少有效的评价衡量手段，人的能力差别得不到有效区分和识别，导致在利益分配上存在重资历、轻能力，重职称、轻技能的问题，造成人才的收入与贡献严重不匹配，挫伤了人才的工作积极性。

　　二、加强人才管理的具体措施在竞争日益激烈的今天，提高企业竞争力的关键是人才。特别是在当前严峻的煤炭企业形势面前，我们应该创新人才培养机制，顺时应势，立足全局，尊重人才，培养人才，重用人才，培养一批高素质、专业性强的人才队伍，做好人才储备工作。

　　（一）加强人才管理，选用人才是关键只有优秀的团队才能组成优秀的企业，一个企业持续健康发展的秘诀就是重视人才的选拔和使用。作为企业的管理者，在选才用才方面要有“火眼金睛”的本领，俗话说“尺有所短，寸有所长”，管理者要善于发现人才的长处，再根据企业岗位的实际需要，并结合其优势为其安置一个合适的岗位，达到人尽其材的目的。只有这样，才能充分发挥其特长，真正发挥人才的作用，为企业的发展积蓄强大后劲。

　　（二）加强人才管理，培养人才是基础煤炭行业专业技术性比较强，这就需要一大批专业性人才投身到煤炭行业的建设中。者应根据本企业生产的需要，从企业长远发展出发，尽快完善人才培养的机制，可以通过集中脱产培训，自主业余学习，专家讲解授课或者建立技能工作室的形式，着重培养一批能够与国际接轨的具有高新技术和先进经验的高层次人才，

　　让员工能够充分施展自己的本领，看到自己的光明前途。只有这样，才能激发员工自我价值的实现，才能为企业的发展留住优秀人才，为企业的发展注满生机和活力。

　　（三）加强人才管理，关爱人才是保障人才的选拔、任用和培养固然重要，但对人才的关爱也不容忽视。因此，除了满足人才的工作需求外，还要尽量满足人才的生活需求，包括带薪休假、业余活动等。企业可以通过定期走访活动，了解困难员工的家庭实际，有针对性地进行帮扶，解决人才的后顾之忧。只有从各方面关心关爱人才，才能不断增强人才的归属感和幸福感，让人才专注于工作，发挥人才的最大价值。

　　（四）加强人才管理，激励人才是措施激励是对员工行为的一种正确引导。有针对性地对员工进行激励，可以使员工更好地发挥潜能，为完成企业的目标而不懈努力。马斯洛需求层次理论告诉我们，管理者需要考虑员工不同层次的需求，并根据需要设计相应的激励措施。例如，如果一个人正在为住房发愁，提供住所可能就是最好的激励手段；而如果一个员工人际关系不好，那么此时协调人际关系，给予重视就会有较好的激励作用。

　　三、加强人才管理的意义（一）人才成长环境不断优化煤炭行业属于高危行业，煤炭行业普遍面临着“引人难、留人难、用人难”的困境，人才短缺、后备人才不足成为煤炭企业持续发展的障碍。通过加强人才管理具体措施的实施，可为人才施展本领提供舞台，营造一个良好的人才发展环境，激发人才干事创业的热情。企业应按照“公平、公正、公开”的原则，形成择优录取、竞争上岗选人用人机制。建立人才储备库，当企业内部有职位空缺时，就能够掌握哪些人才具备从事该岗位的能力，以备将来需要时能及时进行调整，防止人才断层。

　　（二）人才综合素质有效提升人才队伍建设工作的重心在于不断提高现有管理者的整体素质，使这支队伍能够长期稳定的坚持下去。通过帮助人才做好职业生涯规划，签订师徒协议，让老师傅一对一进行帮扶，不断提高他们的职业技能水平，熟练生产技术业务，增强实践工作能力，提高综合素质和工作能力，促进人才快速成长。同时，建立合理、有序的人才储备、培养、选拔体系，实现人才接续有保障、人才素质有提升，切实培养一支高技能型人才队伍，使他们的潜能得到充分发挥，从而促进企业发展。

　　总之，企业要想长远发展，就必须创新人才培养机制，不断加强人才管理，增强企业的凝聚力、战斗力，为企业发展提供强大的发展后劲和能量。

篇九：企业人才发展有问题

　　当前企业人才队伍存在的问题与对策建议

　　近年来,在XX市委、市政府的高度重视和有关部门的大力推动下,我市积极实施人才强市战略，加强人才队伍建设，突出引进、培养和使用三个关键环节，企业人才总量持续增长，人才队伍结构不断改善，人才支撑效应日益明显。但就整体而言，我市企业人才队伍规模偏小，整体素质不高，结构也不尽合理，人才引进、培养、使用的机制不够灵活，人才资本产出效率较低等问题还较突出。

　　一、企业人才状况不容乐观引进人才困难。在调查的54家企业中，大部分存在引进人才难问题。有69.2%的企业表示“一般工人好找,管理和技术人员难以及时招引”，有15.4%的企业表示“管理人员、技术人员和工人都不能及时找到”。在招引难度上,63。4％的企业认为最难引进的是经营管理人才，59。3％的企业认为难引进的是技术人才.培训人才的积极性不高.企业都希望员工的素质得到提升，并且多数企业表示应该对员工进行培养培训。但事实上,企业的实际行动与主观意愿差距较大。在培训的投入上，56。6％的企业表示不敢投入员工培训资金，30.8%的企业鼓励员工个人参加培训，有7.7%的企业很少考虑员工培训;在培养

　　方式上，71。3%的企业选择内部培训，只有21.1％的企业选择外部培训；在培训的对象上，67。3%的企业愿意优先培训一线生产工人，不愿意对管理人员和技术人员进行培训.

　　企业人才流失现象严重。不少企业面临人才流失的烦恼。首先，骨干人才时有流失。某公司是专业从事液压机械生产的企业,近3年流失高级技术人员1人，中级技术人员1人,助理级技术人员3人，占技术人员的1/3以上。其次，后备人才流动频繁。流动最为频繁的是大中专毕业生,如某企业引进中专生20名，工资福利等待遇都很好，并作为后备人才大力培养，但几个月后集体跳槽，既影响了企业的生产，又影响了企业人才梯队建设。

　　二、影响企业人才缺乏的原因分析企业对人才的吸引力不强.我市的企业中,中小企业为数众多。由于大多数中小企业规模小,产品技术含量较低,企业福利待遇偏低。人才对企业的背景、行业发展前景、工作环境、晋升机会、进修培训机会等问题有后顾之忧，制约了企业对人才的吸引。企业对人才需求欲望不强。我市的中小企业多数从事传统行业,技术要求不高，不少企业业主满足于眼前利益，小进则安，缺乏创大业的气魄和愿望。还有一部分企业是家族式管理模式，企业业主自身文化程度不高,不愿在企业内部营造一个良好的人才环境。这些企业对“人才是第一资源”

　　的认识不足,对人才的需求欲望不是十分强烈。企业对人才重使用、轻培养。由于自主培养人才的成本

　　高，周期较长,企业往往是重使用、轻培养。长期下来,专业技术人员没有接受再教育的机会，技术工人的技能只是低水平重复。加之企业无法防止人才的流失，社会也缺乏相应的规则约束，所以宁愿外聘人才，而不愿自己培养.因此，多数企业没有与本企业发展战略相匹配的、具有前瞻性的人才资源管理规划，缺乏系统化、长期化的人才资源培训体系。

　　三、对策建议提高认识，转变观念.首先，各级党委和政府要高度重视，积极引导。加大对中小企业发展成果和信息的宣传，为中小企业发展提供良好的舆论环境，鼓励各类人才到中小企业、到基层去施展才能。同时,要建立健全企业人才工作考核评价体系,不断强化企业在人才引进、培养和使用中的主体地位。其次,要引导企业经营管理者转变人才观.让企业家充分认识到市场竞争归根到底就是人才竞争，要做大做强企业，就必须要有一大批具有科学管理能力和先进技术的人才；既要考虑企业的眼前利益需求，又要考虑企业的长远发展，改变“家族式”的传统经营管理模式,建立现代企业管理制度。制定优惠政策，优化人才环境.政府部门要充分发挥行政服务作用,为企业提供良好的人事人才服务，制定人才向

　　中小企业流动的激励机制,并认真落实各项优惠政策.要加大科技投入力度，建议政府通过税收、设立专项扶持资金等措施引导鼓励企业增加科技研发投入，加大用于核心技术的研究开发和产业化的资金投入，利用有效的科技投入为科技创新人才提供创业支持,政府的各类科研资助、基金和项目向企业开放.对在企业研发新产品、新技术方面成绩显著的人才，给予奖励。提高企业家和企业科技人才的社会地位和政治地位，推举一批德才兼备、为企业和社会做出突出贡献的企业家或科技人才担任人大代表、政协委员,让他们参与政府决策，充分发挥他们在区域经济发展中的特殊作用。

　　引导企业在人才引进和使用上下功夫。一是在引进人才上要采取灵活多样的方式，拓宽用人渠道，对人才既可以调入、聘任、兼任,也可以让其参与技术合作、技术推广或技术入股，实现优势互补，共同发展.二是帮助企业建立科学的人才管理机制。做到人尽其才,才尽其能，以“优胜劣汰”的奖惩机制和考核约束机制激励人才，充分调动人才的积极性和创造性，提供施展才华的发展空间.三是要稳定人才队伍。要采取适合本企业实际的留才措施，用感情留人、待遇留人、制度留人,重视企业文化建设，在企业中树立尊重知识、尊重人才、尊重创造、尊重劳动的良好氛围,为人才营造良好的工作环境,提高他们的工作积极性和工作效率。

　　建立和完善人才培养机制.一是要大力培养高素质的企

　　业家队伍，尽快建立一支胸襟广阔，眼光长远,有创业激情的企业家队伍;二是要做好人才特别是大中专院校毕业生的岗前培训，让他们尽快适应工作；三是要有重点地加强管理和专业技术人才的培训，针对不同行业的人才要分门别类、分期分批组织培训;四是要采取多种方式培养人才，利用现代信息技术手段开展远程教育、网上教育；企业与高校根据生产需要联合拟定培养方案,培训人才，不断提高人才的管理创新、技术创新能力。

篇十：企业人才发展有问题

　　现代企业管理的核心是以人为本为坚持以人为本的目的就是为了调动人才的工作积极性为此企业在采取人本管理的过程中必须在企业内部建立有效的激励机制创新管理体制从企业的自身实际情况出发加大人力资源的开发力度在企业内部形成符合市场竞争规律和有利于高层次人才发挥作用的分配机制最大限度的调动高层次人才的工作积极性

　　企业高层次人才队伍建设问题及对策

　　企业高层次人才队伍建设问题及对策随着对外开放的不断深化，我国的人才竞争局面更加激烈，经济社会发展与高层次人才队伍建设之间的矛盾依然存在，下面yjbys店铺为大家准备了关于企业高层次人才队伍建设问题及对策，欢迎阅读。我国企业高层次人才队伍建设存在的问题(一)高层次人才稳定性不足高层次的企业人才，渴望获得认可和挑战，要求较高的成就感，直接面临的诱惑因素也很多。因此，当他们无法获得这些认知时他们经常会选择跳槽或离职，促使他们离职或者跳槽的因素一般是：他们认为工作中的付出、所承担的责任与个人薪酬不成比例;企业发展空间不足以支撑他们的个人规划，为了实现个人规划他们会转而寻求其更有发展空间的企业;他们不认可公司为员工提供的发展平台，当其他具有良好培训机会、良好口碑品牌和更合适的交流平台的其它企业乐于向其提供工作机会时;上级对他们的工作的不重视、不认可等。但企业传统的观点是，能够留下来的员工、尤其是高级管理人员是稳定的、忠诚的，正是这种观点使得直到人员离开时，才发现人才的重要性。(二)企业对高层次人才吸引存在问题现阶段国内的社会经济以及科技发展水平与西方发达国家还存在一定的差距，这就使得我国在引进海外人才方面存处于不利地位，并且对高层次的人才吸引还没有规范化的管理服务体系，比如，我国并没有科学合理的人才管理机制，对高层次人才的流动机制、激励机制、保障机制以及考核机制等都没有整体协调，而这会在很大程度上影响人才的合理流动。除此之外，我国很多企业内部存在不合理竞争的`问题，使得企业对高层次人才的吸引力不足，容易导致高层次人才的流失。(三)企业对高层次人才的管理存在问题首先，大多数企业内部的用人机制不合理，员工的未来发展通道狭窄。目前企业内部公平竞争的用人环境还没有真正形成，高层次人

　　才的管理没能坚持公平公正公开、竞争择优的原则，这就使得很多潜在的高层次人才被埋没。其次，企业内部对员工的考核评价机制不完善，相应的薪酬激励制度不配套，挫伤了人才的工作积极性，最终导致企业的人才流失严重完善企业高层次人才队伍建设的对策

　　(一)注重沟通，稳定高层次人才队伍为了稳定企业内部的高层次人才队伍，企业应该加强纵向横向沟通，作为企业领导尤其应该倾听来自企业员工的心声，在员工发生冲突时要做到公平公正公开，在企业内部营造一个积极的工作环境。与此同时，企业还应该给员工再再增加培训进修的机会，通过培训活动宣传企业自身的经营理念和企业文化，培养高层次人才队伍对企业的归属感。最后企业要想稳定高层次人才，还应该采取积极有效的激励政策，通过物质和精神的奖励，提高高层次人才的工作积极性，减少不必要的人员流失。(二)吸引人才，优化企业内外部环境要想促进高层次人才队伍的健康发展，首先必须优化高层次人才队伍的成长环境，为其创造出良好的社会环境和政策环境。政策在人才开发中具有积极的导向作用，在社会主义市场环境下，我国尤其应该为人才创造出公开、平等、竞争、择优的用人环境，进而达到吸引人才、留住人才的目的。其次，企业应该注重高层次人才的成长规律，创新灵活高效的培养机制。比如，企业可以建立人才基金，专门用于人才的吸引和奖励工作，为高层次人才提供良好的舒适的生活环境。对于企业内部的高级专业技术人才、学者、专家等工作在生产和科研第一线的人才队伍，企业应该确保其生活和工作环境的舒适。(三)创新管理体制，注重企业人本管理现代企业管理的核心是以人为本，为坚持以人为本的目的就是为了调动人才的工作积极性，为此，企业在采取人本管理的过程中必须在企业内部建立有效的激励机制，创新管理体制，从企业的自身实际情况出发，加大人力资源的开发力度，在企业内部形成符合市场竞争规律和有利于高层次人才发挥作用的分配机制，最大限度的调动高层

　　次人才的工作积极性。比如，企业除了采取传统的物质和精神激励政策之外，还可以通过实行股权制、年薪制、期权制等激励机制，稳定高层次人才队伍，吸引更多的优秀人才为企业创造更多的财富。除此之外，企业还必须建立和完善高层次人才评价体系，做到人尽其才，才尽其用，在考核的内容上产权部门应该重点考核经营业绩，兼顾市场风险的防范能力，在评价方式上，可以通过中介机构或者行业协会等对其进行统一的评价，并建立绩效档案，提高绩效考核评价的科学性合理性，确保企业高层次人次考核评价的公平公正。

　　现代企业要想在激烈的市场竞争中赢得自己的一席之地，就必须加强企业内部的高层次人才队伍建设，但是近年来很多企业由于人才管理理念相对滞后，在高层次人才管理方面出现了诸多问题，造成了大量优秀人才的流失，不利于企业的发展。为此，我国企业应该高度重视高层次人才队伍建设，不断完善企业的内外部环境，创新人才管理机制，稳定企业高层次人才队伍。

　　【企业高层次人才队伍建设问题及对策】

篇十一：企业人才发展有问题

　　浅谈企业人才发展战略存在的问题和对策分析

　　作者：张思琴来源：《商情》2016年第44期

　　【摘要】新常态下，随着我国市场经济的稳步而蓬勃的发展，中小企业取得了较为卓越的进步，并已成为我国国民经济中的重要组成部分。但与之同时，中小企业在人力资源管理方面，尤其是人才发展上也显露出一些问题，如人员招聘不规范、人员培训体系不科学等，极大地影响了中小企业自身的良性发展。为此，本文通过对B企业人才发展管理现状的案例分析，总结出中小企业人才发展战略中存在的问题，继而提出了中小企业构建人才发展战略的对策，以期能够对中小企业人才发展提供一定参考。

　　【关键词】中小企业人才发展人力资源管理

　　截止2014年，我国中小企业的数量达到企业总数的99.3%，约为4300多万家，对GDP、工业新增产值、社会销售额、税收、出口额以及就业的贡献率分别达到55.6%、74.7%、58.9%、46.2%、62.3%和75%以上。可见，中小企业已逐渐成为我国经济构成中的重要组成部分。但是近年来，由于中小企业自身发展规模与层次还比较低，企业管理人员素质也相对不高，导致人员招聘体系规范化不高、培训体系科学性不够等问题普遍存在于中小企业的人才发展管理中，对中小企业人力资源的整体水平造成了极大的负面影响。

　　一、中小企业人才发展现状分析——以B企业为例

　　（一）B企业的基本概况

　　B企业是成立于2008年的一家农产品流通与加工企业，注册资金200万。该企业主营业务是集农产品的生产、加工及物流配送于一体的农产品综合性服务。现有一家分公司，专注于食品流通领域的业务。B企业在2010年时被评为全国十佳企业，2012年企业又被誉为全国优秀经营企业称号，2013、2014年又连续两年挤入全国十佳企业名列。

　　公司现有员工40余人，其中技术与管理人员90%以上具有硕士及以上学历，80%以上都具有大学本科学历，员工整体知识背景良好。从人员级别上讲，高级管理人员4人，管理人员8人，客服人员2人，销售人员5人，物流配送人员3人，采购人员2人，其他员工16人。

　　从年龄结构上看，B企业30岁以下的员工比重为60%，31-40岁之间的员工比重为30%，41岁以上的员工比重为10%。从知识结构上看，70%的员工具有大学本科学历，20%的员工具有硕士及以上的学历，10%的员工具有大专学。

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　（二）B企业人才发展管理的现状

　　为了全面了解B企业人才发展战略的现状，发现其中存在的问题，本文以问卷调查的形式，对该企业40名员工对人才发展战略工作的满意度进行调查。从员工满意度的角度来剖析B企业人才发展管理的现状以及存在的问题。问卷涵盖内容及选项情况详见表1所示。

　　根据调查数据统计得出B企业员工对企业招聘、绩效考核、薪酬管理、培训体系、员工职业规划以及人员退出体系的满意度得分情况，如表2所示。

　　从表2中数据可以看出，B企业的员工对企业招聘管理、绩效考核的满意度一般，对薪酬管理具有较高的满意度，而对于培训体系、员工发展及退出的满意度则较低。可见，B企业在招聘管理、绩效考核、培训体系、员工职业规划与退出等方面均存在不足。

　　二、B企业人才发展战略中存在的问题

　　（一）招聘管理无计划性

　　B企业的员工对企业招聘流程设计的满意度最低，其次是招聘人员的专业性，再次是对招聘制度的满意度。三方面满意度平均得分相当。结合实际调查情况分析，由于B企业现行岗位在编人员还不足，所以招聘工作多是有人员需求部分发起人员需求，并告知具体需求条件，人力资源管理部门即通过现场招聘或网上招聘的方式进行招聘，招聘没有计划性，多是突发临时性的。

　　（二）绩效考核效果不佳

　　B企业的员工对企业的绩效考核的满意度也是一般，尤其是对绩效考核的激励性的满意度最低。调查中了解到，公司虽然制定了绩效考核制度，并对绩效考核的程序和目的进行了明确，但并未明确具体考核指标，只是从员工的日常表现、考勤情况来考核，这很难保证该制度的实际操作性。同时，考核结果也并不能真实反映员工的工作业绩，对于员工的激励性不大。

　　（三）培训体系不完善

　　B企业对企业的培训体系的满意度较低，平均只有2.2分。结合实际的调查情况，B企业人力资源部门在进行培训需求分析时，只与各部门的负责人进行沟通，并未充分的与员工进行沟通，培训需求把握不够。同时，企业的培训也只是临时性的，没有形成一个体系，按计划施行，所以导致培训对员工工作的帮助不是很大。

　　（四）员工职业规划不到位

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　B企业员工对企业的员工职业发展规划工作的满意度都比较低，满意度平均得分只有2.33分。其中，表现最突出的就是企业为员工设定的职业发展道路和提供给员工发展的工作职务机会。根据调查实际情况发现，每一位新入职到B企业的员工，B企业并未为其设定职业发展道路，多数情况下都是任由员工自己发展，只要员工能够胜任委派的工作即可。而且B企业内各个职位相对都比较固定，很少有新的工作职务机会供现有员工发展选择。

　　（五）员工退出体系不完善

　　根据调查数据显示，B企业员工认为企业人员的退出比较频繁，且对企业的人员退出体系比较不满意，认为企业的人员退出体系有待完善。表现在下图7中数据，B企业员工对企业人员退出频繁表示比较同意，对企业退出体系的完善性满意度一般。而且从调查了解到，20122014年企业人员的离职情况是小幅攀升态势，人员离职率分别为34%、34.6%和35.2%，且B企业内部对退出人员没有任何后续诸如再就业支持等服务，人员离职后便与企业毫无关系。可见，B企业员工退出体系亟待完善。

　　三、B企业人才发展战略构建的解决对策

　　（一）完善企业的招聘体系

　　首先，基于公司的发展战略，公司各部门的管理人员要与人力资源管理人员共同来制定公司未来的人力资源规划，共同商定人力资源需求的数量、能力要求，提高招聘工作的计划性；其次，根据企业发展实际，完善并优化企业的招聘流程，确保招聘工作的顺利完成。

篇十二：企业人才发展有问题

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　浅谈企业人才发展战略存在的问题和对策分析

　　作者：张思琴来源：《商情》2016年第44期

　　【摘要】新常态下，随着我国市场经济的稳步而蓬勃的发展，中小企业取得了较为卓越的进步，并已成为我国国民经济中的重要组成部分。但与之同时，中小企业在人力资源管理方面，尤其是人才发展上也显露出一些问题，如人员招聘不规范、人员培训体系不科学等，极大地影响了中小企业自身的良性发展。为此，本文通过对B企业人才发展管理现状的案例分析，总结出中小企业人才发展战略中存在的问题，继而提出了中小企业构建人才发展战略的对策，以期能够对中小企业人才发展提供一定参考。

　　【关键词】中小企业人才发展人力资源管理

　　截止2014年，我国中小企业的数量达到企业总数的99.3%，约为4300多万家，对GDP、工业新增产值、社会销售额、税收、出口额以及就业的贡献率分别达到55.6%、74.7%、58.9%、46.2%、62.3%和75%以上。可见，中小企业已逐渐成为我国经济构成中的重要组成部分。但是近年来，由于中小企业自身发展规模与层次还比较低，企业管理人员素质也相对不高，导致人员招聘体系规范化不高、培训体系科学性不够等问题普遍存在于中小企业的人才发展管理中，对中小企业人力资源的整体水平造成了极大的负面影响。

　　一、中小企业人才发展现状分析——以B企业为例

　　（一）B企业的基本概况

　　B企业是成立于2008年的一家农产品流通与加工企业，注册资金200万。该企业主营业务是集农产品的生产、加工及物流配送于一体的农产品综合性服务。现有一家分公司，专注于食品流通领域的业务。B企业在2010年时被评为全国十佳企业，2012年企业又被誉为全国优秀经营企业称号，2013、2014年又连续两年挤入全国十佳企业名列。

　　公司现有员工40余人，其中技术与管理人员90%以上具有硕士及以上学历，80%以上都具有大学本科学历，员工整体知识背景良好。从人员级别上讲，高级管理人员4人，管理人员8人，客服人员2人，销售人员5人，物流配送人员3人，采购人员2人，其他员工16人。

　　从年龄结构上看，B企业30岁以下的员工比重为60%，31-40岁之间的员工比重为30%，41岁以上的员工比重为10%。从知识结构上看，70%的员工具有大学本科学历，20%的员工具有硕士及以上的学历，10%的员工具有大专学。

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　（二）B企业人才发展管理的现状

　　为了全面了解B企业人才发展战略的现状，发现其中存在的问题，本文以问卷调查的形式，对该企业40名员工对人才发展战略工作的满意度进行调查。从员工满意度的角度来剖析B企业人才发展管理的现状以及存在的问题。问卷涵盖内容及选项情况详见表1所示。

　　根据调查数据统计得出B企业员工对企业招聘、绩效考核、薪酬管理、培训体系、员工职业规划以及人员退出体系的满意度得分情况，如表2所示。

　　从表2中数据可以看出，B企业的员工对企业招聘管理、绩效考核的满意度一般，对薪酬管理具有较高的满意度，而对于培训体系、员工发展及退出的满意度则较低。可见，B企业在招聘管理、绩效考核、培训体系、员工职业规划与退出等方面均存在不足。

　　二、B企业人才发展战略中存在的问题

　　（一）招聘管理无计划性

　　B企业的员工对企业招聘流程设计的满意度最低，其次是招聘人员的专业性，再次是对招聘制度的满意度。三方面满意度平均得分相当。结合实际调查情况分析，由于B企业现行岗位在编人员还不足，所以招聘工作多是有人员需求部分发起人员需求，并告知具体需求条件，人力资源管理部门即通过现场招聘或网上招聘的方式进行招聘，招聘没有计划性，多是突发临时性的。

　　（二）绩效考核效果不佳

　　B企业的员工对企业的绩效考核的满意度也是一般，尤其是对绩效考核的激励性的满意度最低。调查中了解到，公司虽然制定了绩效考核制度，并对绩效考核的程序和目的进行了明确，但并未明确具体考核指标，只是从员工的日常表现、考勤情况来考核，这很难保证该制度的实际操作性。同时，考核结果也并不能真实反映员工的工作业绩，对于员工的激励性不大。

　　（三）培训体系不完善

　　B企业对企业的培训体系的满意度较低，平均只有2.2分。结合实际的调查情况，B企业人力资源部门在进行培训需求分析时，只与各部门的负责人进行沟通，并未充分的与员工进行沟通，培训需求把握不够。同时，企业的培训也只是临时性的，没有形成一个体系，按计划施行，所以导致培训对员工工作的帮助不是很大。

　　（四）员工职业规划不到位

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　B企业员工对企业的员工职业发展规划工作的满意度都比较低，满意度平均得分只有2.33分。其中，表现最突出的就是企业为员工设定的职业发展道路和提供给员工发展的工作职务机会。根据调查实际情况发现，每一位新入职到B企业的员工，B企业并未为其设定职业发展道路，多数情况下都是任由员工自己发展，只要员工能够胜任委派的工作即可。而且B企业内各个职位相对都比较固定，很少有新的工作职务机会供现有员工发展选择。

　　（五）员工退出体系不完善

　　根据调查数据显示，B企业员工认为企业人员的退出比较频繁，且对企业的人员退出体系比较不满意，认为企业的人员退出体系有待完善。表现在下图7中数据，B企业员工对企业人员退出频繁表示比较同意，对企业退出体系的完善性满意度一般。而且从调查了解到，20122014年企业人员的离职情况是小幅攀升态势，人员离职率分别为34%、34.6%和35.2%，且B企业内部对退出人员没有任何后续诸如再就业支持等服务，人员离职后便与企业毫无关系。可见，B企业员工退出体系亟待完善。

　　三、B企业人才发展战略构建的解决对策

　　（一）完善企业的招聘体系

　　首先，基于公司的发展战略，公司各部门的管理人员要与人力资源管理人员共同来制定公司未来的人力资源规划，共同商定人力资源需求的数量、能力要求，提高招聘工作的计划性；其次，根据企业发展实际，完善并优化企业的招聘流程，确保招聘工作的顺利完成。

　　（二）改进企业的绩效管理体系

　　在企业绩效考核指标的选取上，要充分征询企业员工关于企业绩效考核指标选取的意见，不断扩充并完善企业绩效考核的指标体系，并确保指标体系的科学性与合理性。同时，在实行完毕每一年度的绩效考核，要加强绩效考核的评估工作，从中发现现行绩效考核体系中存在的不足，不断优化并完善绩效考核体系。

　　（三）完善企业的培训体系

　　与每一位员工进行培训需求分析，充分把握企业所有员工的培训需求。同时，根据培训需求，制定培训计划，并安排具体培训地点、时间和方式，逐步建立起培训体系，并摆脱不定期培训的习惯。并且定期对培训效果进行评价，对培训内容掌握度不够的要重新进行培训、巩固，不断提高企业员工的综合素质。

　　（四）规范员工职业规划

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　针对员工职业规划工作，建议B企业根据员工的工作分析与岗位任职情况，将每一位员工的工作能力与表现情况记录入到员工档案，尤其是对于那些做出过突出贡献的表现，结合企业发展规划与人力资源需求，为每一位员工从入职开始设定其特定的职业发展规划，并根据企业发展实际，适时做出调整，不断明晰员工发展路径，规范员工职业规划工作。

　　（五）健全员工退出体系

　　如上述所述，合理的人员退出体系一般包括人力资源退出的标准和政策、人力资源退出的方式和程序以及退出帮助服务。因此，建议B企业通过明确人力资源的退出标准，界定人力资源的退出条件及安置途径等逐步建立起合理的人员退出体系。同时，根据人员退出的类型（自动离职或由于企业裁员或政策性因素导致人员的退出）来建立不同的退出程序。另外，对退出人员给予再就业支持等服务。

　　四、结论与展望

　　本文基于对B企业人才发展战略现状的研究，总结出当前中小企业人才发展管理体系中存在着缺乏人力资源战略、规范的招聘流程和科学的招聘方法、培训体系缺乏系统性等问题。要提高中小企业人才发展管理水平，可以基于企业战略来建立人力资源战略规划、建立规范化的招聘选拔体系和多层次的培训体系来构建企业的人才发展管理体系。

　　未来伴随着我国经济新常态的稳步发展，市场竞争将更趋猛烈。人才的竞争也随之将有所加剧。对于中小企业来说，要想在市场竞争中处于不败之地，必须努力在克服人力资源管理中现有的问题的同时，不断优化、完善自身的人力资源管理体系，才能在市场竞争中具有相对的竞争优势。

　　参考文献：

　　[1]韩化彬.人力资源管理创新发展对策研究.科技风.2014，（17）：70-72

　　[2]马耀荣，企业战略性人力资源管理分析[J.劳动保障世界（理论版）.2013（9）：88-89

　　[3]邵会会.民营企业人力资源战略管理探讨——基于企业核心能力理论[J].郑州航空工业管理学院学报.2012，（01）：21-22

　　[4]吕冬云.知识经济背景下的人力资源管理的探究[J].中国新技术新产品.2012，（1）：1113

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn

篇十三：企业人才发展有问题

　　作者：喻雪来源：《中国民商》2019年第09期

　　摘要：当前，国有企业在全球化市场经济下面临了巨大的机遇和挑战，如何在新形势下把握机遇，屹立不倒，成为国有企业必须思考的问题。本文从六个方面分析了当前国有企业人才队伍建设面临的问题，然后从“选”“用”“育”“留”“退”五个方面浅谈了有效建设企业人才队伍的八条策略。

　　关键词：国有企业;人才队伍建设;问题;对策

　　如果不走创新驱动的道路，新旧动能不能够顺利转换，中国就不可能真正强大起来。强起来要靠创新，创新要靠人才。”而国有企业在当前的市场竞争中想具有较强的竞争力，真正实现“走出去”，也是必须倚靠企业人才创造的。因此，如何对国有企业中人才管理进行改革，有针对性的解决当前企业人才队伍建设中存在的问题，从而全面提升管理效率，是当前国有企业必须重视并予以解决的一个问题。

　　一、当前国有企业人才队伍建设面临的问题

　　（一）人才引进效果不够显著

　　国有企业一般采取的是传统校园招聘、网上招聘的人才引进方式，针对企业发展急需的人才，其招聘效果不明显。

　　此外，国有企业薪资福利较外企或大型私企缺乏一定的灵活度和创新性，一般根据工作年限和职称等传统方式确定职级，对于现高端人才缺乏吸引力。

　　（二）企业冗员较多

　　由于国有企业的历史原因，不少企业存在“一岗多人”、“按资排辈”的现象，无法按照市场化机制合理调配人员，淘汰不合适企业的人员。“冗员”会增加企业人工成本，影响企业转型升级，而人员“退出”通道不畅，将“不愿干事”、“不会干事”的人留在企业，也在企业内部带来不良示范效应。

　　（三）人才队伍结构难以支撑企业业务发展需要

　　国有企业传统业务人员储备较多，但在新形势下，企业业务发展需要的高级海外营销人才、战略性业务高端人才和优秀的项目经理严重短缺，熟悉国际法律、投融资等知识的专业人

　　才缺乏，非传统业务专业人才空缺。企业内部“缺员”与“冗员”并存，人才使用率有待提高，无法为企业转型业务提供相应的人力资源支持。

　　（四）人才培养投入不足

　　目前，国有企业对员工培训普遍重视不够，对企业领导干部的培训较多，对一般员工的培养不足。缺乏对员工的职业生涯规划，缺乏对重点人才的定向培养和跟踪。

　　（五）人员流失严重

　　目前，由于国有企业员工轮岗机制普遍不健全，海外项目人员和营销人员普遍无人替换，长期驻外和远离家乡，导致员工缺乏企业归属感，在薪酬或情感上均得不到满足;此类员工长期无人接替，导致整体年龄偏大，年龄结构老化，不利于企业海外业务长远发展，最终因为家庭等因素海外人才流失率较高。

　　（六）信息化程度不高

　　现代企业最重要的就是要有现代化管理手段，搭建一个完善的人力资源信息化系统，可以提高工作效率，使人力資源管理逐步从事务型走向战略型。目前，国有企业的人力资源管理信息化整体水平不高，与新形势下转型发展的要求尚有差距。

　　二、新形势下国有企业人才队伍建设的有效策略

　　在新形势下，企业人才工作重点要进一步提升人才素质，调整优化人才结构，引导传统业务人员向非传统业务转型，形成以管理技术型人才为主导的人才结构，以适应国家“一带一路”战略及国有企业EPC、BOT、PPP等商业模式的需要。现围绕人才的“选”“用”“育”“留”“退”五个方面浅谈如何有效建设企业人才队伍。

　　（一）拓宽人才招聘渠道，提升人才引进效能

　　每年应梳理分析企业人才需求，制定招聘计划，一般采取校园招聘为主和网上招聘、猎头招聘为辅的引进方式，同时建立高端人才招募绿色通道，对企业业务发展急需的转型业务人才和海外高端人才采取一定倾斜。

　　在企业内部打造和突出良好的事业平台、职业发展空间、薪酬福利回报、培训体系和工作氛围等特点，提升企业在人力资源市场对关键岗位等人才的吸引力;建立“人才特区”政策，重点招揽项目经理、海外营销、基础设施等一批急需人才，努力实现“招一个带一批”;注重人才综合素质和特质，选好“苗子”，提升人才引进的效能。引进人才时，采取“笔试+面试+英语口试”的方式，进一步规范、完善人才引进流程。

　　（二）完善职业序列建设，畅通序列转换通道

　　根据企业战略发展需要和经营管理实际，逐步建立企业经营管理、项目管理、工程技术和技能操作等岗位序列。重点加强项目管理序列建设，着力构建企业项目管理序列和职能管理序列互通，通过纵向能力等级晋升和横向通道转换，为员工提供多种职业发展路径，拓宽员工职业发展空间，激励员工岗位成才。

　　同时，在企业内部营造学习氛围，打造学习型企业，鼓励大家结合业务发展需要和国际形势，专研本岗位所需的知识，并围绕企业战略发展需要，制定相应的培训方案，为企业各类员工提供培训机会。

　　（三）加强国际人才培养，探索海外本土用工

　　国有企业真正要实现“一带一路”政策，真正做到“走出去”，需要培养一支具有现代化管理理念、熟悉业务流程、实战经验丰富、外语水平过硬的国际化人才队伍。目前，企业可针对各岗位能力要求，实施系统化的教育培训，重点关注语言、涉外经营、市场运作和专业技术知识学习，提高国际化管理人才组织协调能力和国际化技术人才解决国际市场技术疑难问题的能力。加强企业海外人才储备，探索建立驻外员工的轮岗机制;研究海外人才的“选育用留”机制，搭建适合海外员工干事创业的舞台，逐步打造企业整体国际化能力。

　　此外，尝试建立海外本土化核心人才用工机制，探索外籍员工招聘、使用、管理的规范化用工方式，提高核心岗位人才的本土化用工比例。

　　（四）盘点企业人才现状，加大企业人才储备

　　每年分析企业战略发展需要的各类人才能力要求，盘点企业人才，识别人才差距，通过工作实践、教育培训、传帮带、轮岗交流、行动学习、外部挂职、合作交流等方式，有针对性地制定培养计划并实施。

　　加强企业的中青年人才储备建设，分类建立中青年人才库，定期评估人才库储备数量和质量，动态掌握各类人才现状，发挥人才示范效应。同时，进一步探索并实践轮岗机制，持续加强企业各部门之间的人才交流，充分盘活现有人力资源。

　　（五）完善选人用人机制，做好人才梯队建设

　　建立并完善企业后备干部的选拔机制和选拔流程，对企业后备干部实行动态管理，注重选聘有限的年轻员工进入后备干部库，确保后备干部队伍具有合理的年龄结构、知识结构和专业经历结构，做好人才梯队建设;建立干部退出机制，对年龄不合适、能力不合适的干部寻找“下”的路径，真正实现干部能上能下、能进能出，确保组织具有活力和生命力。

篇十四：企业人才发展有问题

　　生产力是大家利用自然、改造自然和生产物质资料能力。它由人原因即劳动者和物原因即生产资料组成。其中劳动者是决定性原因。伴随社会科学技术、管理、信息迅猛发展，科学技术已经成为第一生产力，人力资源成为第一资源。所以，作为生产力第一要素人力资源就成为社会发展决定力量。二十一世纪甚至以后更长时间内，人才引进机制、人才培养体制、人员素质提升等等问题一直会是社会各界讨论热点问题。那么现代钢铁企业能否构建含有本身特色且符合企业实际一整套人才引进、人才培养、人才使用、人才管理、人才激励体制，是企业人力资源管理工作有效开展基础，也是企业管理及生产经营高效运行保障，更是企业做精、做细、做大、做强根本所在。

　　1企业人才现实状况分析1.1从人员结构现实状况分析。现在企业管理创新人才、技术创新人才、技能操作人才队伍中部分人员文化素质不高、技术水平有待提升、技术队伍略显微弱、成熟人才较为稀缺、整体素质较低（见表一），且成熟高素质人才流失较多。1.2从人才队伍建设体制分析。管理人才体制（选拔、聘用、激励、管理等体系）还未建立，现在部分管理岗位由学历较低、年纪偏大、工作经历较丰富人员担当，这么管理人员阅历丰

　　富、稳定性强，但缺乏创新意识，适应不了企业长远战略计划发展对人才要求。所以企业急需建立科学、合理选拔机制，培养一批年轻后备管理人才，不然会造成企业管理人才断层，从而会制约到企业正常生产经营管理。技术创新人才和技能操作人才队伍建设体制初步成形，配套考评机制、激励机制正在建设。取得中级及以上职称专业技术人员、取得技师及以上技能等级证书人员占职员总数百分比较小，亟待提升。

　　1.3壮大队伍、完善机制、提升素质，全方面加强技术技能管理人才队伍建设。企业首先应该经过内部培训培养、高学历人才招聘、成熟人才外部引进等方法，全方位、多渠道引进适应企业、适合企业各类人才，壮大企业各类技术技能管理人才队伍；其次在完善各项管理制度基础上，建立健全优异技能人才选聘机制、管理人才选聘机制、各类人才激励机制，留住企业急需技术技能管理人才，从而深挖其内在潜能，发挥其专业专长；再次经过专业理论知识外出外聘培训、星级职员技术比武、技能劳动竞赛、传帮带等形式提升各类人才技术技能水平和综合素质。

　　2企业人才构建管理方法企业应从人才引进入手，完善人才培养、选聘、激励、评价体制，以发展来吸引人，以事业来促进人，以工作来培养人，以待遇来激励人，以企业文化来塑造人。2.1不停完善人才引进机制，加大人才引进力度，切实改善人才队伍结构。一是完善人才引进及相关管理制度。企业应依

　　据企业发展计划和战略制订行之有效人力资源管理计划和战略，并在此基础上形成和完善人才引进、人才管理等一系列计划、目标、方案和制度。二是加强人才引进工作过程控制。企业领导要把引进优异人才工作看成企业大事、要事来抓。首先引进前要做好和引进人才相对应岗位分析工作，明确岗位职责和要求，并深入确定择才路径、范围、关键、程序和具体考察、筛选方案。其次引进过程中要坚持品德和才能兼备、品德为重，学历和能力并重、能力优先，年纪和业绩兼顾、业绩为主三个基础标准。第三引进后要加强对引进人才考察、培训和指导，使她们不仅能够明确工作职责、工作目标和工作要求，而且能够愈加快、愈加好地融入企业工作团体，立即为企业发明出良好工作业绩。只有这么，才能保质保量地完成引进优异人才工作，使企业人才队伍不停得到有效补充、发展和壮大。

　　2.2健全人才培养体系，加大人才培养力度，提升人才培养质量。一是逐步建立人才信息库。依据学历和综合素质相对较高、工作协调能力相对较强、可塑性较强标准，根据技术技能管理人才选拔程序，选拔一定数量年轻骨干，建立起适合企业实际人才信息库，为后备人才选拔聘用奠定基础。二是企业应依据人才学历、职务、岗位和专业特点安排不一样层次、不一样内容和不一样形式培训。

　　对于管理人才，其培训关键在于企业管理理论知识和专业业务知识，使她们能够掌握新管理理念和优异管理方法，从而确保

　　部门工作顺利完成；培训应采取专业知识培训、业务技能比赛、交流研讨会等形式。对于专业技术人才，其培训关键在于各自专业领域新技术、新方法学习、研讨等，使她们不停提升专业知识和专业技能水平；培训能够采取“请进来，走出去”形式，举行专业知识和专业技能外聘（外出）培训。对于技能人才，其培训关键在于操作理论知识学习、操作技能实践培训等，使她们不停提升理论水平和实战技能；培训形式能够是“传帮带”式培养、举行短期技能培训班、举行各工种技术技能比武活动、开展劳动竞赛等形式。

　　三是做好后备人才梯队培训，以全方位提升其岗位所需能力、知识和技能。培训应以已聘优异技能人才带徒培养、举行定时理论知识培训班、日常岗位实践培训等为关键形式，以专业技术技能知识、企业政策和法规知识、实施力、思想道德和职业道德、创新意识、管理知识、团体意识等为关键内容。这么既能满足职员本身职业生涯发展需要，很好地激励职员愈加快地成长，提升其工作胜任力、满意度和对企业忠诚度，又能为企业培养出优异技术技能管理人才，从而满足企业深入发展对人才数量需求和素质要求。

　　2.3完善人才选聘管理制度，丰富人才激励政策，创新人才评价体系。

　　一是继续完善选拔聘用管理制度，规范选聘步骤。企业技术技能管理三支人才队伍建设体制已经初见雏形，首先应继续对既

　　定职数设置、选拔聘用条件、选拔聘用步骤、薪酬待遇等细节问题在实施过程中适宜性、适用性、可实施性深入进行考察分析，确保相关制度基础符合企业人才现实状况及生产经营实际。其次应建立健全配套人才考评制度、激励制度，以确保人才队伍体制建设逐步步入良性循环轨道。

　　二是企业应依据本身和行业实际情况，改善环境激励、提升价值激励。首先应以“每十二个月，每一天我们全部要进步”文化体制为切入点，着力改善工作、生活、学习环境，继续完善公平

　　职务竞聘体制，构建职业生涯计划平台，提升企业形象同时增强人才对企业满意度。其次要逐步提升学历、职称、技能等级津贴标准；制订出计划性工资福利增加方案，提升薪酬福利待遇；不停扩大各个系列专业技术职称评聘、职业技能等级评聘范围；经过丰富且有意义形式，认可人才取得成绩，给精神鼓舞和激励。

推荐访问:企业人才发展有问题 人才 发展 企业